When trainers become participants: 17 tips for getting the most from your training

As a training company we invest in internal training with a passion. We can cover many of the soft skill and leadership topics internally, but when we are lacking the insider knowledge we carefully qualify and source external providers. One of the questions we ask a potential provider is their experience in training trainers. Training trainers can be daunting as you know that your participants are evaluating the training and you as the trainer with a insider’s eye (much like a chef cooking for another chef who is watching them work in their own kitchen!). When trainers become participants, they also go through an internal process which can be every bit as uncomfortable. We recently organized a seminar for a small group of our management team. Bringing in an external trainer changed the dynamics, and as experienced trainers we were now in the passenger seat. Over the 2 days we asked ourselves “what could we as participants do to get the very most from our training?”. Here are our tips for getting the very most from your training experience.

Engage with the training and trainer before you start

  1. Make sure you know why the training has been organized. What is the context for the training? And what does your organization / your manager hope you’ll take from the training? Ideally your manager will have shared this with you, but if not then seek it out.  And if for some reason you can’t get an answer before the training stats then get it during or after the training!  If you want to make the most of your training investment, understanding the what’s and why before the training starts is a must [Making most of your TI ebook]
  2. Build clear goals. What would you like to leave with? What questions do you have? What would you like to learn? practice? reflect on? And discuss these with your colleagues too!
  3. Is there anything you as the participants can do before the training to help the trainer/training really go to plan? Is there any information that you’d like to share? Or want them to be aware of?

Choose your attitude

  1. Suspend judgement. You, your manager or your organization has qualified and selected this training (and maybe this particular trainer) so trust that they know what they are doing and let them do it.
  2. Connected to this, the trainer and training is already paid, so adopt a “what can I take from this?” mentality and not a “prove yourself to me” Be curious and be open to learn what you expect and what you may not expect too!
  3. Share your thoughts and feedback with the trainer before it is too late. Don’t wait until the end to tell the trainer you would like them to have done something differently. Don’t adopt a “I don’t want to rock the boat” or “why bother approach”. It could be that the trainer or training can’t give you what you want – but wouldn’t you rather want to know sooner than later rather than sitting there thinking “when will we ..?”
  4. Reinforce the positive – feedback forms have a place, but like anyone trainers like to hear positive feedback as they work. If you find something useful, interesting or enjoyable then openly share this.

Help yourself during the training so you can help yourself later

  1. Organize and write your notes from the outset in a way that will help you make sense of them when you refer back afterwards.
  2. Find and use tools that will help you during the training. If something interests you proactively ask for suggestions for books, websites etc so you can go deeper later
  3. Be honest and open about your problems. Don’t hesitate to ask you trainer to repeat something, explain something again or share more examples.  If you are struggling there’s a good chance one of your colleagues is too!
  4. Look to bring in examples from your day to day life during the training. This helps to make the training more relevant and transferable. It will also help the other participants and the trainer to connect learning to reality.
  5. Ask all your questions. I mean, why wouldn’t you?
  6. Use your breaks to reset and recharge. Don’t try and work for 10 minutes, but instead stretch, get some fresh air, talk to the others.  Network, reflect or recharge.

See the training as the start of something

  1. Review your notes at the end of each day and in a few weeks, to help with transfer and long-term memory. Consider setting up a calendar reminder a month later to revisit the training
  2. Take one concrete action immediately after the training.
  3. Catch up with your colleagues back at the office. Maybe you want t0 schedule lunch with a colleague who was also in the training and review both content and actions since the training.
  4. Commit to one or two transfer steps you will do after the training. Make these concrete and share them with others.

So whether you have an internal or external trainer, you also have a big role to play in getting the very most from your training day.  Let us know if you have any other tips too!

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Wenn Bullen aneinandergeraten – warum Senior Manager Einfluss nehmen sollten, anstatt Macht auszuüben.

Im vergangenen Jahr haben wir an 3 Führungsprojekten mit Werksleitern in ganz Europa und den USA gearbeitet. In diesen Projekten wurden talentierte operative Führungskräfte am Rande der Beförderung auf eine strategischere Ebene gecoacht. Für viele dieser Manager ist dies ein überraschend schwieriger Sprung. Sie sind nun nicht mehr der einzige “Go-to”-Entscheidungsträger für ihre Teams. Jetzt müssen sie den Input ihrer Vorgesetzten und Kollegen bekommen, um ihre Arbeit zu erledigen. …. sie müssen andere beeinflussen.New Call-to-actionFragen anstatt sagen: der richtige Ansatz beim Beeinflussen

Für Manager mit einem bestimmenden Führungsstil stellt dieser Übergang eine besondere Herausforderung dar, da sie von einem “sagenden” zu einem “fragendem” Ansatz übergehen müssen, um andere zu beeinflussen. Diejenigen, die es gewohnt sind, anderen zu sagen, was sie tun sollen, sind in der Regel mit schnellen Entscheidungen und Sofortmaßnahmen vertraut. Bislang haben sie sich auf ihre “Macht” verlassen…. und waren in ihrer Karriere bisher relativ erfolgreich! Ihre Macht stammt von/aus:

  • Organisationsbefugnis (“Ich bin der Betriebsleiter”)
  • Expertenstatus (“Ich habe 15 Jahre Erfahrung in diesem Bereich”)
  • Informationskraft (“Ich war von Anfang an dabei”)
  • Ausstrahlung (“Ich weiß, dass du mir folgen wirst”)

Tatsächlich ist ein Manager oft so sehr an die Ausübung von Macht gewöhnt, dass er den Unterschied zwischen Macht und Beeinflussung nicht kennt. Ein Teil unserer Rolle im Training besteht darin, Ihnen zu helfen, die greifbaren Unterschiede zwischen “Ich möchte, dass du X machst und du tust es. Was du darüber denkst, ist zweitrangig.” (Macht) und “Ich weiß, dass du tun wirst, was getan werden muss, weil du es tun willst und glaubst, dass es das Richtige ist.” (Beeinflussen).

Wenn Bullen aneinander geraten und warum die Beeinflussung durch Macht aufhört, effektiv zu sein.

Stellen Sie sich zwei Stierbullen vor, die aneinander geraten und ihre Hörner wetzen. So ist es auch, wenn zwei Führungskräfte mit bestimmenden Stilen versuchen, den gleichen operativen Raum zu teilen – es können Probleme auftreten. Während Trainings und Coachings haben wir folgende Ausdrücke öfters gehört: “Er hört mir nicht zu”, “Sie untergräbt meine Expertise” und “Es ist sein Weg oder kein Weg”. Nachdem wir tiefer gebohrt und nachgefragt haben, wie sie versucht haben, andere zu beeinflussen, stellten wir oft fest, dass sie sich nur auf einen bestimmenden oder einen überzeugenden Stil der Beeinflussung (push styles) verlassen – im Gegensatz zu einem kollaborativen oder visionären Stil (pull styles).

Warum verschiedene Beeinflussungsstile wichtig sind

Im Rahmen unseres Training “Beeinflussen und Überzeugen” arbeiten wir mit Kunden zusammen, um ihnen zu helfen, verschiedene “Beeinfluss-Stile” zu verstehen und anzuwenden. Kein Stil ist besser oder schlechter als ein anderer – jeder hat seine Stärken und Schwächen, und jeder findet seinen Platz.  Wie Dale Carnegie jedoch so visuell in How to win friends and influence people beschreibt, ein Stil für jede Situation zu verwenden, ist wie “mit Erdbeeren zu fischen”…. mit anderen Worten ineffektiv und letztlich sinnlos. Da Manager sich auf eine strategischere Rolle zubewegen und in Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften Ergebnisse liefern müssen, müssen sie verschiedene Überzeugungs-Stile entwickeln. Sie müssen manchmal “fragen” und nicht nur “sagen” – pull not push. Sie müssen davon loslassen Dinge durch ihre “Macht” allein erledigen zu wollen. Also, was soll man tun?

Hören Sie auf zu “sagen”, fangen Sie an zu “fragen” – 5 praktische Schritte, um andere Führungskräfte zu beeinflussen

Wie Marshall Goldsmith sagte: “Was dich hierher gebracht hat, wird dich nicht dorthin bringen”. Sich nur auf Macht zu verlassen, wird nicht das Engagement liefern, das für den individuellen und organisatorischen Erfolg erforderlich ist. Führungskräfte müssen das Beeinflussen und Überzeugen auf Ihrem Weg nach oben beherrschen.

  • Zu erkennen, dass der Stil und die Methoden, die Sie gewohnt sind, nicht funktionieren, ist ein erster großer Schritt. Diese Erkenntnis kann sich unangenehm anfühlen und manchmal länger auf sich warten lassen!
  • Die Bereitschaft, etwas anderes auszuprobieren, ist der zweite Schritt. Ein einfacher Tipp ist es, immer mehr als eine gute Option zu präsentieren. Wenn Sie versuchen, jemanden zu beeinflussen, der ebenfalls ein bestimmender Typ ist, denken Sie daran, dass er (wie Sie) es nicht schätzt, mit nur einer Option eingekesselt zu werden. Eine einzige Option fühlt sich wie ein Befehl an. Wenn Sie sich selbst sagen hören “Wir müssen…” oder “Unsere einzige wirkliche Option ist…“, bedeutet das, dass Sie sich wahrscheinlich immer noch auf Ihre Macht verlassen.
  • Versetzen Sie sich in die Lage des Anderen und versuchen Sie herauszufinden, was für Ihr Gegenüber wichtig ist, und beziehen Sie es in Ihre Überlegungen ein. Lassen Sie die andere Person wissen, dass Sie versuchen, deren Bezugsrahmen zu verwenden. Wenn Sie deren Interessen nicht kennen und nicht wissen, was sie schätzen, ist es wichtig, es herauszufinden. Lassen Sie ihr Gegenüber wissen, dass dessen Erfolg auch für Sie von Bedeutung ist.
  • Finden Sie heraus, was Sie kontrollieren, beeinflussen und akzeptieren können. Erweitern Sie Ihren Einfluss, indem Sie mehr Überzeugungs-Methoden entwickeln.
  • Und dann überlegen Sie, was Sie sagen und wie Sie es sagen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie wir erfolgreich Präsenztrainings und Trainings in virtuellen Vortragsformaten in ganz Europa und darüber hinaus durchgeführt haben, dann zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren.

Implementing the 70-20-10 model- insights from a secret L&D manager

This month’s Secret L&D manager is German, based in Germany and works for a global automotive supply company. She has worked in training and development for over 7 years.

Why are you using 70-20-10?

We introduced the 70-20-10 model in 2016, mainly because too many people were thinking that “development” is just about training, and that if our company wasn’t providing “training” the company wasn’t developing people. The 70-20-10 model helped us show that learning and development is more than just training. Training is one tool, but you can develop yourself all the time. The 70-20-10 model is rolled out globally to our whole organisation. There are also individual initiatives that I have developed which are only rolled out in a specific business area in Europe and for specific development programs like our talent development program.

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How did people react?

I would say the majority of the people in our company did not really understand at first. Only those people who joined the sessions where we explained and showed what 70-20-10 is really about – they understood the sense behind it. Learning and development is not such a big topic in our company and is not the highest priority, so many people read about it and ignored it.

So how have you brought 70-20-10 to life in the organization?

I created an individual development plan, built around 70-20-10, specifically for participants in our training programmes.

Which kind of programmes?

A development programme for our most talented young professionals. First of all, I introduced the 70-20-10 model a little bit to them, and I explained what 70-20-10 is about – and what it is not about too. Mainly that 70% of everything they learn is learning by doing, 20% is learning from others and only 10% is learning by “training”. I must say people were quite surprised about this when I started talking to them about it, but they quickly related to it.  They saw it reflected how they had learned their technical skills, and also their softer skills.

I then introduced a new individual development plan, which I have here in front of me.  I structured it in different levels. First of all, people were asked to define an overall individual development goal. Strictly speaking they weren’t all SMART goals – some were closer to a vision for where do I want to be and by when. As most of the goals were very general, I asked them to explain a little bit about what they meant with this goal. Where they are now, where they want to be and what they think would change when they achieve this goal. These were the key questions we asked them to think about.

Then they had to define three key development areas that they need to work on in order to achieve that very goal. These areas had to be really, really specific. They have to be SMART.

Once they had defined key development areas, they had to define development actions. On the tool I gave them, these actions are actually structured using 70-20-10.  They need to define mostly “learning by doing” actions, then partly “learning through others” actions and the smallest part is the “learning in training” actions.

And then, last but not least, for the individual development areas they were asked to define key performance indicators where they can measure the success of their development. Using KPIs is very characteristic for our automotive supply company because everything is measured in KPIs here. This is a step they understand easily, and I didn’t have to explain to them what a KPI is. Everything they do is measured.

How do you get a KPI from a soft skill?

Well, that’s tricky. Let’s take the simple example of improving presentation skills. So development actions can be “I will present my project four times in front of my boss or my team, and one of these will need to be delivered virtually”. The KPI could be the number of presentations you have done.

So you are just tracking that it’s happening?

Yes. Another example for management training is if you give or receive positive feedback – yes or no – it can be measured. It just helps a little bit, like you said, to track it, to know that they have to document their status. It really helps them to be motivated or to stay motivated.

Have you integrated the 70-20-10 into your senior management programs?

We have.  I think the 70 is really covered by the business simulations we use. In these simulations people lead their own company, competing against each other and most of it is really learning by doing. They have to work with the numbers, they have to work with the reports, they have to make their own decisions. They have the chance to contact their trainers for example, or their colleagues, and ask them for advice, so that’s learning by others maybe, but mostly it’s the learning by doing.

How do senior managers respond to being asked to build KPIs for their own development?

I must say I only really push the KPIs with the young professionals. They need the orientation to have this measured and their development areas are way simpler than the ones from the very experienced senior leaders that we’re training. I don’t push measuring of the senior managers and leaders. I think at their level they should be capable of measuring themselves and knowing how far they have come with their development.

What advice would you give to another training manager who wants to try and introduce this 70-20-10 approach to their organisation?

Firstly, I would say it’s a very rational approach to learning and development. You have to look a little bit at your target training audience and at your people. I mean in our automotive world there are a lot of engineers, and a lot of very structured thinking. They need tools that fit into their rational world and I think 70-20-10 does this for them. Learning is quite abstract and 70-20-10 gives them a framework to put it into numbers. So if you would like to apply this in your company you should really look at what is your target group.

And I see that structure is reflected in the way you have built your tools. I mean you’ve got boxes that need filling in which fits with your target audience, tick boxes, % etc.

Exactly, I’ve got KPIs. As I mentioned, everything is measured here and that’s their way of working. It is what people are used to and comfortable with. I think if you are trying to implement this in a more “creative” or “service”  company you might see much more pushback to the way my tools are designed and the use of KPIs

Thanks for your time and for sharing!

You’re welcome!


Who is the Secret L&D manager?

The Secret L&D manager is actually many L&D managers.  They are real people who would prefer not to mention their name or company – but do want to write anonymously so they can openly and directly share their ideas and experience with peers.

Business English training: on-the-job training (for the job)

On-the-job (OTJ) training has been a cornerstone in our approach to in-house Business English training since our first InCorporate Trainers started their jobs (one of them was Scott Levey). When we explain the concept of on-the-job training to potential clients, they “understand” what we’re saying … BUT …they don’t really “get” how effective and beneficial on-the-job training is until they have seen it in action. This post aims to explain what it is, how it works, and how participants benefit, using some non-specific examples of on-the-job training.

New Call-to-action

The benefits of on-the-job training

OTJ training is highly effective because the training takes place alongside and as part of your daily work. The trainer uses your work situations (your emails, your virtual meetings, your plant tours) as the basis for your learning. On-the-job training takes place at work, while you are working. This brings two huge benefits.

  1. You maximize your time because you are benefiting from training while you are working.
  2. You can directly transfer what you learn to your job. Your training is completely based on a real and concrete task. Everything you learn is relevant.

If you are familiar with the 70-20-10 model, you’ll know that 70% of learning comes through “doing” and from “experience”. Learning while you work is highly effective and this is the heart of on-the-job training.

“I helped Hans to de-escalate a situation in Supply Chain Management. Hans felt that the American party was wound-up and overly difficult. Hans brainstormed phrases with my help and he wrote a draft email. I helped him improve the structure and tone of the email and suggested he rewrote some of his sentences in plain English. A few hours later, the American party positively replied and the whole thing was solved by the time Hans went home.”

What exactly is on-the-job training and how does it work?

With on-the-job training, the trainer is there when you need assistance in preparing emails, specifications, manuals, reports, slides and other documentation. The trainer can support you in the planning, writing and reviewing stage. The trainer is also available to you for preparing meetings, phone calls, web meetings, teleconferences, presentations and negotiations.  They can then shadow you in action and provide personalized and situationally-based feedback.

On-the-job training focuses on your priorities at work and on you improving your business English in those areas. It can be

  • reactive where you ask the trainer for help “Can you help me improve these slides?”
  • proactive where the trainer encourages you to share work you have done/are doing in English “I heard you are involved in writing the R-Spec for the new project. How can I support you?”

“One of my participants, a product manager, had to deliver two presentations in English. It was basically the same presentation, but for two different audiences.  Observing her in our first practice session, I made a note of language points to work on. We worked on these, and a few other things (key messages, adapting messages to different audiences, Q&A session) over the next week. She delivered the presentations to me again, already with much more confidence and fluency – and then she practised with a few colleagues in a weekly group session and benefitted from both their positive feedback and the confidence boost.  Finally, I watched her deliver from the back and she did great.  After the presentations we debriefed and I shared my feedback (what went really well, what would she like to focus more on next time etc) . She was too critical of her performance and I helped her to be realistic about what she needs to focus on.”

What on-the-job training isn’t

What the trainer does not do is write the email/document for you (where’s the learning in that?). One common misconception is that on-the-job trainers are translators or proof readers. They’re not, in the same way that translators and proof readers aren’t trainers. Collaborative proof reading and translation can be an option, but the ownership needs to stay with the learner.

Another misconception is that on-the-job training is traditional “classroom training” during work time. The trainer will certainly use the “insider” view and what they have seen on-the-job to tailor traditional “off the job” training. This means your group training, coaching, 1-1 training, and seminars are closer to your workplace and that the transfer of learning is smoother.  But “on the job” training is learning while actually doing. There’s a good example of how this looks in action in an R&D department here.

“Three of my participants had written a 300-page instruction manual and they came to me with the request to help them improve it. Nobody in their department understood it enough to successfully use the system that it was meant to explain. I told them I would read it. Oh boy. We worked on writing with the reader in mind, structuring documents to make them scannable and writing in plain English. Visuals replaced paragraphs and we even created a few video tutorials too.  Four weeks later, they produced a second manual. Over one hundred pages lighter, it was clear, comprehensive, mistake free, and written in a style that everyone could understand, even me. As a result, the system that was supposed to make everyone’s job easier made everyone’s job easier.”

Bringing on-the-job training to life

We sign confidentiality agreements with our clients. Even when we don’t, we wouldn’t use their actual documentation online, so these examples are non-specific and Hans is not really called Hans … she’s called XXXX.

If you would like to know more about the benefits of this approach, don’t hesitate to contact us.

The Four Horsemen: criticism, blame and defensiveness in the workplace

Healthy working relationships are a must if you want an effective, efficient and enjoyable workplace. In our last blog post I introduced John Gottmann’s work on the 4 Horsemen of the Apocalypse ; criticizing & blaming, defensiveness, contempt and stonewalling. We explored why tackling these 4 toxic behaviours is essential if you want to drive performance and deliver results. This blog post will dive deeper into the first 2 toxic behaviours. We’ll look at criticising & blame AND the defensiveness it creates. We’ll then explore why they happen, their impact and how both parties can change things for the better. Finally, we’ll look at what you as a manager can do when you run into these behaviours between team members.

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How to detoxify criticism & blaming in the workplace

As every manager knows, when things go seriously wrong it is important to discuss “What happened?” and to ask “How can thing be done differently next time?”. Being able to do this in a transparent, open and constructive manner is hugely powerful.  Jim Collins explores this with the “autopsy without blame” behaviour in his excellent bestseller Good to Great. For “autopsy without blame” to work, you need people to feel safe – you need to detoxify criticism & blaming in the workplace.

First of all, it is important to understand the difference between complaining and criticizing. A complaint addresses a specific failed action. A criticism includes a negative judgement about the other’s personality or character. Blaming is when you are abdicating responsibility and laying all fault and consequences at the other person’s feet. For example …

  • Complaint“Thierry, we are now behind schedule with the FAT.  I’m in a really difficult position with the client.”
  • Criticism“We are behind schedule with the FAT because you forgot again to update Max. You’re so disorganized.  Now I’m in a really difficult position with the client, Thierry.”
  • Blaming“This is all your fault … and now yet again we are behind schedule with the FAT. You didn’t update Max like you should have, and now I have to solve things and deal with the client … what do you think about that? This is all on you Thierry.”

Clearly criticizing and blaming aren’t helpful or productive behaviours – but if we are honest with ourselves we have all displayed them at some point.

Why do we do blame and/or criticize others?

We have made up our mind about what happened and want to either hold somebody responsible or change somebody else’s behaviour. We tell ourselves we are just “giving feedback”, “holding others accountable” or “saying it how it is”.

What happens when we do this?

The typical (and often unintended) impact is that the receiver becomes defensive (the second of the 4 Horsemen) and constructive communication stops. The receiver will probably be less open about what actually happened as they don’t feel safe – and possibly even become dishonest, holding information back or reframing things. Alternatively, the receiver feels threatened and fights back with criticism or blame. None of this is very productive or beneficial for a healthy professional relationship.

So, what can the “blamer” do differently?

To best avoid the above, you as the potential “blamer” need to…

  • take responsibility for your own feelings – and don’t lay them on the “receiver”.
  • be open and curious about what happened. Look to understand first.
  • turn your “complaint” into a request. Concentrate on finding solutions to the problem and how you can avoid it in the future rather than focusing on the past e.g. Instead of saying “You didn’t tell me about the review meeting”, say “I really don’t want to miss another one of those review meetings, could you send me the dates for the rest of the year?”
  • use “I” language and not “you” language e.g. “I have the impression that… / To me this comes across as…”.
  • examine how you can actively contribute to a solution – it is unlikely you are completely powerless, and you will feel better if you are aware of what you can change and control regardless of what the other does.
  • be future-oriented. Again, look to understand so things can be better in the future. Mapping out on a piece of paper what happened and contributing factors can be a powerful and safe tool.
  • apologize when appropriate – did you intend to “attack”? It could be you do not feel you were being critical or had a different intent, but what matters is how the other experienced it.
  • and at all costs avoid trying to hurt the other with sweeping personal attacks such as “What is wrong with you?” or “What exactly is your problem?”

What can the “blamed” do to limit the toxic impact?

And if you find yourself being criticized or blamed try to…

  • assume their intentions are good. They are not intentionally trying to hurt you, nor do they want you to “feel useless”. They just aren’t doing a very good job of communicating.
  • listen and try to find a reasonable request embedded in their “complaint”.
  • focus on your relationship. If they are “blaming”, what are their needs?
  • resist the urge to fight back – don’t get stuck in a “who is doing what to who” spiral.
  • stay calm, assertive and openly empathic.
  • try to refocus the discussion on the future. As above, mapping out what happened and contributing factors helps.
  • help them to refocus on your relationship.

How to detoxify defensiveness in the workplace

The toxic behaviour of “defensiveness” often follows feeling criticized or blamed. It is a natural fight/flight response and, just like criticism & blaming, defending is very much about the past rather than the future.  Defending can look like excuses, denying responsibility, or even blaming the other (“I’m not the problem here – you’re the problem!”). Defensiveness rarely helps move things forward.

Why do we do defend ourselves?

We defend to preserve our own sense of self.  We want to preserve our self-identity, our sense of integrity and of being right/fair/committed/competent etc.  We are protecting our ego from criticism and can swiftly start to behave like the “victim”.

What happens when we do this?

The unintended impact is that conflict either festers or escalates.  Either way, the relationship suffers. Being defensive also prevents the autopsy and understanding of the problem, which in turn prevents finding sustainable and realistic solutions.

So, what can the “defender” do differently?

  • Really listen …. really, really listen. Shut out unhelpful self-talk and use active listening skills.
  • Connected to the above, look to clarify what you think you are hearing.
  • Now look for the “10%” of truth. It is incredibly unlikely that the other person is making everything up. Ignore the criticism and focus on the issue that is being raised. Even if you disagree with what they are saying and how they are saying it, there is probably some truth in there somewhere which connects to you and your part in the situation.
  • And once you have considered your contribution to the problem, accept and embrace your personal responsibility for the problem. Everybody is wrong sometimes.
  • Acknowledge the impact that you contributed to. Apologize when appropriate. And to quote an overused cliché, own your mistake. You’ll be surprised how powerful and effective saying “I’ve listened to what you said and after thinking it over … you are right. This is my mistake.” can be. Sometimes tackling a situation head on can also quickly change the dynamics e.g. “I’ve listened to what you are saying [criticizer braces them self for denial and prepares to continue attack] and I completely agree with you.  I didn’t do this in the right or best way [criticizer surprised and silent]. Let’s talk and see what you and I need me to do differently next time [criticizer pulled into future orientated discussion].”

 And what can the “attacker” do to limit the toxic impact of defensiveness?

  • Explicitly and authentically clarify your intention. Work to help them understand that your intention is not to hurt them. You just want to have a tough conversation because this is important to you.
  • Make them feel safe if you can.
  • Again, really listen … talk less and listen more.
  • Clarify what is being heard by the other person.
  • Use “I” language and not “you” language.
  • Show respect.
  • And reassure them that their image or reputation is not at stake. You are focusing on this situation and not everything in the past, present and future.
  • Reconnect to trust (past and future).

What can a manager do when they see criticism, blame and defensiveness within their team?

To criticize and blame is human. We have all done it.  All of us have also been unhelpfully defensive. Differentiate between a team member who displays this behaviour now an again (which is human) and one who displays a pattern on an ongoing basis

  1. Create a safe environment and build trust by sharing personal experiences of being on both ends – focus on the immediate and longer-term impact of the behaviour on individuals, team and results. Be careful not to lecture, and instead share your perceptions and experiences.
  2. Refocus the team on what happens next time (and reinforce this future-orientation when somebody starts using past tenses).
  3. When you run into a pattern where an individual is regularly criticizing and blaming others, don’t be afraid to assert your power as a manager and deliver feedback on the destructive behaviour you are seeing. Then, keep an eye out for this behaviour continuing under the surface or transforming into contempt.

In the 3rd and final part of this series we’ll look at how you can tackle and overcome the remaining 2 “horsemen” – stonewalling and contempt.

Meet the “Four Horsemen of the Apocalypse” – and why they matter in your workplace

Since 2015 we’ve been heavily involved in a Management Development program for one of the big 4 accounting firms in Luxembourg. One of the many rewarding aspects of being involved in such large flagship projects, is the chance to co-train with other management trainers and learn from each other. In 2017, thanks to Alexandra D, I discovered John Gottman’s work and since then I’ve seen it help people in and out of work with the relationships that most matter to them. If (like me) you haven’t heard of him, John Gottman is a highly respected psychologist and relationship expert, who with his wife, Julie, leads The Gottman Institute [ https://www.gottman.com/]. Gottman studied relationships between spouses and couples for over two decades and discovered patterns of behaviour that he could use to predict which relationships would not survive with over 90% accuracy.  Although his research and calling focuses exclusively on couples, his thoughts and methods easily transfer to our professional lives and our workplace relationships too!

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Meet the 4 Horsemen (or the 4 team toxins)

Gottman believes that there are 4 negative kinds of behaviour that can destroy relationships. This 2-minute video introduces them nicely.

The four destructive behaviours are:

  • blaming and criticism – attacking your partner’s character, behaviour or personality.
  • defensiveness – seeing yourself as the victim to pre-empt or ward off attacks and blaming others for your failures.
  • contempt – attacking your partner’s sense of self with sarcasm or cynicism to insult or abuse them.
  • stonewalling – withdrawing from the relationship and any meaningful connection.

Gottman calls these 4 destructive behaviours “the Four Horsemen of the Apocalypse”. I’ve also heard coaches and trainers rename them “The Four Team Toxins” in an effort to make them sound more business-relevant.

Why the 4 horsemen of the apocalypse matter in the workplace

And let us be honest – we have all probably displayed these 4 toxic behaviours and acted in a toxic way at one time or another. We are human. And whether you want to call them “the 4 horsemen” or “the 4 team toxins”, these behaviours matter in the workplace – and in a very tangible way.

These behaviours are toxic to an effective, respectful and rewarding workplace. If interpersonal relationships are breaking down, you can expect to see the quality of communication deteriorating.  Tasks and projects will take longer, work will be incomplete or below expected standards and, as the behaviours impact productivity, you can expect to see poor results.  Motivation, commitment and team spirit will all suffer, and destructive conflicts will increase. And at its worst you’ll see stress, illness and good people leaving because “They’ve just had enough”. If you want to drive performance, you need to tackle them head on.

So, what can managers do about the 4 Horsemen of the Apocalypse?

“Ok, some people aren’t as nice as others, that’s life … but as an Audit manager what should I do? I’m a manager not a counsellor.”

 – Marcel, Manager in Audit & Assurance

Every professional who cares about their relationships with others will benefit from exploring the 4 Horsemen by …

  • being able to recognize when you are behaving negatively.
  • learning to consciously shift your mindset when necessary.

Whether toxic behaviour is a common occurrence or a thankfully rare phenomenon, great managers need to …

  • be able to recognize when others are behaving negatively.
  • learn to help others understand their behaviours and the impact it may have.
  • be able to tackle difficult conversations with both individuals and teams.
  • learn to help others stop negative spirals and have a fighting chance of turning toxic relationships around.

In parts 2 and 3 of this blog we will explore how this can be achieved but to close, here are 5 practical tips to get you started…

  1. Take responsibility for your own feelings. This starts with you consistently building self-awareness and reflection into your actions. Focus on who you want to be and how you want to be … regardless of what the other person does or says. This is tough but immensely powerful.
  2. Practice curiosity – ask yourself “What is actually happening here?”, “What am I missing?”, “How have I contributed to this situation?” and “What will help us through this?”
  3. Do not make assumptions and openly check your findings. This will help increase others’ willingness to listen and engage in healthy conflict.
  4. Deposit into other people’s emotional bank accounts and feed positivity into your relationships: regularly have appreciative conversations and look to show recognition.
  5. And when you do see toxic behaviours between team members, tackle them.

Der geheime Manager für Lernen & Entwicklung: Wonach suchen L&E-Manager in einem Trainingsangebot?

Der geheime Manager für Lernen & Entwicklung dieses Monats ist Australier mit Sitz in Deutschland und arbeitet für ein amerikanisches Unternehmen, das Bildverarbeitungssysteme und Software produziert.  Seit über 18 Jahren ist er in der Aus- und Weiterbildung tätig: als L&E-Manager, Inhouse-Trainer und als externer Trainingsanbieter.

eBook: The definitive checklist for qualifying training providersWas erwarten Sie von einem Trainingsangebot?

In erster Linie möchte ich sehen, ob der Anbieter mir tatsächlich zugehört hat. Ich möchte Nachweise dafür sehen, dass sie aufgenommen haben, was ich gesagt habe, und dass sie meine Erwartungen klar verstanden haben. Was ich damit meine, ist, dass das Angebot meine Bedürfnisse und die Informationen widerspiegeln muss, die ich ihnen zu Beginn gegeben habe. Als nächstes möchte ich auch einen Mehrwert sehen. Ja, ich möchte sicher sein, dass sie mir zugehört haben, aber ich möchte auch, dass sie etwas mehr an den Tisch bringen. Ich schätze, ich erwarte von ihnen, dass sie mir zeigen, dass sie etwas von ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung teilen, indem sie mir eine neue Idee oder eine Lösung für ein Problem anbieten, an das ich nicht gedacht habe.

Um ehrlich zu sein, will oder brauche ich nicht wirklich ein super detailliertes Angebotsdokument. In der Tat, je mehr ich darüber nachdenke, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ich von einem 50-seitigen ausführlichen Bericht beeindruckt bin. Seien wir ehrlich, wir sind alle sehr beschäftigt, also möchte ich ein Dokument sehen, in dem sie es in Teile zerlegen, so dass ich einen klaren Blick darauf werfen kann, was passieren wird und wie sie es erreichen werden. Oh und nicht zu vergessen, das erwartete Ergebnis am Ende des Trainings. Also das, was Menschen nach dem Training besser können sollten als vorher. Deshalb schicken wir sie schließlich auf eine Schulung.

Natürlich möchte ich ein klares Verständnis dafür, wie viel mich die Trainingslösung kosten wird. Ja, ich weiß, dass es nicht immer möglich ist, alle möglichen Kosten zu identifizieren, aber was ich nicht will, sind böse Überraschungen später im Prozess. So als ob man plötzlich herausfindet, dass man für ein Business Class Ticket bezahlt. Das wäre ein Problem.

Wenn es das erste Angebot eines neuen Anbieters ist, welche Extras benötigen Sie dann?

Die Dinge sind ein wenig anders, wenn es jemand ist, den man noch nicht kennt. Wenn es das erste Mal ist, möchte ich wirklich ein Beispiel dafür sehen, wie das Trainingsmaterial aussieht. Dieses Aussehen und Gefühl ist mir sehr wichtig. Ich möchte sichergehen, dass das Material professionell aussieht und nicht z.B. voller Cartoons oder handgezeichneter Bilder ist. Am ersten Tag, wenn unsere Mitarbeiter in die Trainingseinheit gehen und das Material zum ersten Mal abholen, möchte ich, dass sie beeindruckt sind. Der erste Eindruck ist wichtig.

Ebenso möchte ich wissen, was sie am Ende des Trainings bekommen werden. Werden sie ein ganzes Folienpaket, PDF-Dokumente mit Notizen und Fotos von Flipcharts erhalten? Sie wissen, was ich meine. Was auch immer es ist, ich möchte das im Voraus wissen. Muster sind also immer eine gute Idee.

Benötigen Sie Informationen über die Anbieter im Angebot?

Generell nicht, ich mache gerne meine Hausaufgaben, bevor jemand mit mir zur Angebotsphase kommt. Ich möchte mich einigermaßen sicher fühlen, dass der Anbieter dem Job gewachsen ist, egal um welchen Job es sich handelt. Bevor ich also um ein Angebot bitte, habe ich selbst ein wenig recherchiert und das schließt Referenzen von den vorhergehenden Kunden und solche Dinge mit ein. So etwas sollte vor einem Angebot gehandhabt werden, nicht während oder nach dem Prozess.

Wie viele Angebote sehen Sie sich für eine Sitzung an?

Im Allgemeinen will ich 2 oder 3. Mehr, und ich verschwende meine Zeit damit, herumzustochern und mache dann eigentlich keine gute Arbeit dabei, die guten Angebote überhaupt herauszufiltern. Es gibt Zeiten, in denen ich genau weiß, wonach ich suche, und dann reicht wahrscheinlich ein Anbieter schon aus. Sicher, für mich als internen Trainingsanbieter ist es wichtig, mehrere Anbieter zu haben. Aber wenn es Kurse gibt, bei denen wir nur einen bestimmten Anbieter verwenden, habe ich damit kein Problem.

Welche Angebote frustrieren Sie?

Ich denke, die Sache, die mich mehr als alles andere frustriert, ist, wenn man das Gefühl hat, dass man gerade das Gleiche bekommt, was sie an alle schicken. Es macht mich verrückt! Warum habe ich 2 Stunden damit verbracht, meine Situation zu erklären und bekomme trotzdem ein allgemeines Angebot zugeschickt? Das gibt mir das Gefühl, dass ich meine Zeit verschwendet habe. Ich habe nie die Absicht und werde wahrscheinlich nie (oder sehr selten) ein Produkt von der Stange kaufen.

Und da ist noch eine Sache. Angebote, die keinerlei Erwähnung über das beabsichtigte Ergebnis erhalten und das, was wir eigentlich erreichen wollen. Ich würde sagen, das sind die beiden frustrierendsten Dinge.

 


 

Wer ist der geheime Manager für Lernen & Entwicklung?

Der geheime L&E Manager ist in Wirklichkeit eine Vielzahl von L&E Managern.  Es sind echte Menschen, die es vorziehen würden, ihren Namen oder ihr Unternehmen nicht zu erwähnen – aber anonym schreiben wollen, damit sie ihre Ideen und Erfahrungen offen und direkt mit Kollegen teilen können.

Neun Wege mehr zu lernen… effektiv, angenehm und einfach!

Möchten Sie etwas effektiver, angenehmer und einfacher lernen? Dann merken Sie sich jeden einzelnen Buchstaben des Satzes im Dreieck und verinnerlichen die folgenden 9 Wege, genau das zu tun:

1. I Can – glaube es oder glaube es nicht!

Wie Henry Ford einmal sagte: “Ob Sie glauben, dass Sie etwas tun können oder ob Sie glauben, dass Sie es nicht können, Sie haben Recht!” Entscheiden Sie sich dafür, an sich selbst zu glauben – Ihr Potenzial ist unendlich und Ihr Bestes steht noch vor Ihnen!

2. Creativity – sie ist unendlich groß – lassen Sie ihr freien Lauf!

Wir sind kreativ geboren! Auch wenn wir unsere Kreativität noch lange nicht genutzt haben, so wartet sie doch darauf, entfesselt zu werden! Wie der Blechmann im Zauberer von Oz, braucht sie vielleicht einen Tropfen Öl! Machen Sie heute etwas ganz Neues oder etwas Altes auf eine ganz neue Art und Weise. Ihre kreative Fähigkeit ist unendlich. Beobachten Sie spielende Kinder und Sie werden unendliche Kreativität in vollem Gange sehen! Lassen Sie sich von ihnen inspirieren!

3. Attention/Mindfulness – Lernen Sie zu fokussieren und zu entspannen.

Lernen Sie, Ihre Aufmerksamkeit dort hin zu lenken, wo sie am meisten gebraucht wird und auf das, was im gegenwärtigen Moment wirklich wichtig ist. Während unsere Gesellschaft immer schneller und schneller wird, besteht die Tendenz darin, einen Geist zu entwickeln, der immer “rast” und anfällig für Ablenkung ist. Wir müssen lernen, unseren Geist zu entspannen. Lernen Sie Meditation, Entspannung, Yoga, Achtsamkeit, Tai Chi oder ähnliche Formen der Bewegung, die Ihren Geist beruhigen und Ihre Aufmerksamkeit verbessern.

4. Newness – Ihr Gehirn liebt Neues!

Als Sie zum ersten Mal diesen Planeten erblickten, war alles neu und in den ersten Jahren haben Sie gelernt zu gehen, zu reden, zu erkennen, zu essen und vieles mehr! In Zeiten großer Veränderungen lernen wir viel! Denken Sie also daran, wenn wir uns dem Wandel widersetzen, widersetzen wir uns auch dem Lernen! Also reisen Sie in eine ganz andere Kultur, lernen Sie etwas, von dem Sie dachten, dass Sie es nicht lernen könnten und probiere Sie ständig neue Wege aus, um alte Dinge zu tun. Wenn es nicht funktioniert, was soll’s, lernen Sie daraus und versuchen Sie stattdessen etwas anderes!

5. Learning Growth – Streben Sie kontinuierlich danach, die Art und Weise, wie Sie lernen, zu verbessern.

Vor dem Lernen sollten Sie sich ein Ziel setzen – das Wer, Was, Wann, Wo, Warum, Wie von dem, was Sie lernen möchten. Fragen Sie sich selbst – woher weiß ich, dass ich es gelernt habe – wie wollen  Sie sich selbst testen? Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, was gelernt werden muss. Benutzen Sie die linke und rechte Hälfte Ihres Gehirns – die logische und die kreative. Verwenden Sie zum Beispiel Farbe, Wörter, Bilder, Struktur, Bewegung, Rhythmus, Aufregung, Humor. Machen Sie es vor allem zu einem angenehmen Erlebnis! Nachdem Sie Ihr Lernziel erreicht haben, fragen Sie sich – was hat funktioniert und was könnte beim nächsten Mal besser gemacht werden?

6. Exercise – Den Körper trainieren

Recent research in Japan showed that people who exercise three times a week for half an hour have mental abilities 30% greater than those who don’t. It really stands to reason – do you think you learn more effectively if you physically exercise regularly? Test it and see – take time to exercise. The exercise can be gentle like walking, swimming, cycling or whatever type of exercise you like.

Neuere Untersuchungen in Japan haben gezeigt, dass Menschen, die dreimal pro Woche eine halbe Stunde lang Sport machen, sind geistig 30% leistungsfähiger als diejenigen, die dies nicht tun. Denken Sie, dass Sie effektiver lernen, wenn Sie regelmäßig körperlich trainieren? Testen Sie es und sehen Sie selbst – nehmen Sie sich Zeit für den Sport. Das Training kann so einfach sein, wie z.B. Gehen, Schwimmen, Radfahren oder jede andere Art von Übung, die Sie mögen.

7. Age – Den Geist trainieren

Egal wie viel Sie von Ihrem Gehirnpotenzial bisher genutzt haben, es gibt immer mehr zu nutzen – Sie habenn mindestens 100 Milliarden Gehirnzellen. Der Grund, warum wir glauben, dass sich ‘geistige Fähigkeiten mit dem Alter verschlechtern’, liegt darin, dass die meisten Menschen es glauben! Es gab auch eine Zeit, in der wir alle dachten, die Welt sei flach! Wir lagen alle falsch! Beginnen Sie daran zu glauben, dass Ihre mentalen Fähigkeiten mit dem Alter steigen können…. trainiere sie. Use it or lose it.

8. Reinforce – Beobachten Sie was funktioniert: Das Gesetz der Verstärkung

Jedes Verhalten, das bekräftigt wird, wird sich in der Regel wiederholen – also beobachten Sie weiter, was funktioniert und feiern Sie es! Stärken Sie weiterhin die Dinge im Leben von denen Sie mehr haben möchten. Denken Sie an alles, was funktioniert, und fragen Sie dich dann – wie kann ich den Rest verbessern?

9. Never give up learning to learn – Lernen Sie das Lernen: Hören Sie nicht damit auf.

Lernen ist Wachstum. Wachstum ist Lernen. Hören Sie nie auf zu lernen, zu erforschen. Ihre Leinwand wartet auf Ihr kreatives Meisterwerk. Geben Sie Das Lernen nie auf! Geben Sie das Erlernen des Lernens nie auf!

Nun, wenn Sie so weit gelesen haben, Gratulation. Wie Einstein einmal sagte: “Die wahre Kraft des Wissens liegt in seiner Anwendung”. Entscheide Sie sich, mindestens eine Handlung zu ergreifen, nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, und lernen Sie mehr…. effektiv, angenehm und einfach! Lasst uns wissen, wie es voran geht!

Über den Autor

Sean ist ein führender Experte dafür, wie Sie mehr von Ihrem unendlichen, geistigen Potenzial nutzen können. Er trainiert und coacht Organisationen und Einzelpersonen weltweit, um dieses unerschlossene unendliche geistige Potenzial zu erschließen. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Trainingsbranche hat Sean Schulungen für viele Unternehmen und Organisationen weltweit durchgeführt. Sie erfahren mehr über ihn unter: www.MindTraining.biz

5 Fragen, die Sie unbedingt stellen müssen, wenn Sie ein virtuelles Trainingsprogramm einrichten

Immer mehr unserer Kunden setzen auf die virtuelle Durchführung von Schulungen. Viele streben nach einer globalen Trainingslösung, bei der jeder Zugang zu der gleichen hohen Qualität der Ausbildung hat, unabhängig davon, wo sie sich befinden. Andere müssen die Reisekosten senken. Einige bewegen sich in Richtung mundgerechtes Lernen und bieten Training in kleineren Einheiten an. Dieses wachsende Interesse hat dazu geführt, dass wir bei Target Training häufig eine beratende Funktion bei Kunden übernehmen, die wenig oder gar keine Erfahrung im virtuellen Training haben. Nachfolgend finden Sie einige der Schlüsselfragen, die wir unseren Kunden nahegelegt haben, sich selbst zu stellen.

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F1. Wie viel Erfahrung haben Ihre Teilnehmer im Umgang mit virtuellen Plattformen?

Es ist wichtig, die virtuelle Plattform, die Sie für die Durchführung von Schulungen verwenden, mit den Erlebnis- und Komfortzonen Ihrer Mitarbeiter abzustimmen. Wie vertraut sind die Teilnehmer des virtuellen Trainings mit der virtuellen Kommunikation im Allgemeinen?  Was können sie bereits tun? Und welche Systeme nutzen sie regelmäßig für z.B. virtuelle Meetings? Einige Teilnehmer nutzen täglich Videokonferenz-Tools für ihre regelmäßigen Check-Ins mit ihren virtuellen Kollegen. In einer solchen Umgebung sollten Sie ihre Fähigkeiten nutzen und Schulungen auf einer umfangreichen virtuellen Plattform mit vielfältigen und nützlichen Funktionalitäten durchführen. Webex Training Center und Adobe Connect sind gute Beispiele.

Wenn Ihre Mitarbeiter jedoch völlig neu in dieser Art von Arbeit und neu auf diesen Plattformen sind, dann machen Sie sich keine Sorgen. Geben Sie nicht viel Geld für eine hochwertige virtuelle Trainingsplattform aus, wenn die Benutzer die Tools nicht nutzen können.  Es gibt eine Menge einfacher, aber effektiver Plattformen, die für Ihre Mitarbeiter funktionieren könnten, und ihre Einfachheit bedeutet, dass es leichter ist damit zu arbeiten und es daher öfter genutzt wird. Erwägen Sie daher Skype für Unternehmen, Polycom oder BlueJeans.

Target Tipp – Wählen Sie eine virtuelle Trainingsplattform aus, die der Erlebnis- und Komfortzone Ihrer Mitarbeiter entspricht.

Q2. Was ist der kleinste gemeinsame Nenner, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht?

Viele unserer Kunden sind auf der Suche nach globalen Trainingslösungen für ihre Mitarbeiter auf der ganzen Welt – jeder sollte von dem gleichen Training profitieren können.  Wenn jedoch in bestimmten Teilen der Welt die verfügbare Bandbreite sehr langsam ist, Kameras deaktiviert sind, Soundkarten nicht Standard sind usw., wird dies unweigerlich Probleme verursachen und das Training negativ beeinflussen. Entweder wird diese Person echte Schwierigkeiten haben, voll am Training teilzunehmen, und/oder es wird zu Verzögerungen für alle anderen kommen.

Sie haben 2 Möglichkeiten – entweder arbeiten Sie mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht, und passen Sie dann die Ausbildung an dieses Niveau an ODER entscheiden Sie sich dafür, die Trainingsgruppe nach technischen Fähigkeiten aufzuteilen.

Target Tipp – Respektieren und passen Sie sich dem kleinsten gemeinsamen Nenner an, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht.

F3. Wie viel Erfahrung haben Ihre Mitarbeiter mit virtuellem Training?

Wenn Sie einen virtuellen Trainingsansatz für Menschen einrichten wollen, die bisher wenig oder gar keine Erfahrung mit dem Erhalt von virtuellem Training hatten, müssen Sie rechtzeitig planen, um ihnen beizubringen, wie sie das Beste aus der virtuellen Trainingsumgebung machen können.  Ihr Trainingsanbieter sollte dies für Sie tun können. Ein Teil dieser Zeit wird damit verbracht, die Teilnehmer in der Anwendung der Technologie zu schulen UND Sie müssen Ihren Teilnehmern auch helfen, mehr darüber zu erfahren, wie virtuelles Training anders aussehen und sich anders anfühlen kann. Der Vergleich mit einem klassischen Präsenzseminar wird nicht helfen.

Wenn Sie sich das virtuelle Training für Ihre virtuellen Teams ansehen, dann können Sie hier 2 Fliegen mit einer Klappe schlagen – as Team wird seine virtuellen Kommunikationsfähigkeiten entwickeln und gleichzeitig ihr Team stärken!

Target tip – Investieren Sie ein wenig Zeit in das Training der Personen. Damit diese sich in einer virtuellen Trainingsumgebung zurechtfinden und sich weiterentwickeln. Dies kann Teil der ersten Sitzung oder eine separate Veranstaltung sein.

F4. Wie viele Personen planen Sie zu den einzelnen virtuellen Trainingseinheit einzuladen?

Wenn es um klassische Präsenzseminare geht, sind sich die meisten Menschen bewusst, dass, wenn Sie das Training interaktiv und relevant für jeden Einzelnen halten wollen, Sie die Gruppengröße begrenzen müssen.  Gruppen von 10- 14 Personen sind üblich.

Beim virtuellen Training gehen viele Kunden davon aus, dass viel größere Gruppen möglich sind.  Meistens ist dies auf die Verwechslung von E-Learning und Webinaren mit virtuellem Training zurückzuführen.  Die maximale Anzahl von Personen, die wir zu einer virtuellen Trainingseinheit einladen möchten, wird von zwei Faktoren beeinflusst:

  1. Die Anzahl der Personen ist in einigen Fällen durch die Bandbreite begrenzt, die Ihnen und den Teilnehmern zur Verfügung steht. (siehe F2)
  2. Zweitens hängt es davon ab, wie einfach Sie die Gruppe leiten und das Training interaktiv und relevant für die einzelnen Teilnehmer halten können. Wir empfehlen dringend kleinere Gruppen – sechs ist die magische Zahl.  Größere Gruppen von bis zu 16 Personen können funktionieren, wenn Sie einen “Produzenten” zur Unterstützung des Trainers einsetzen. Der Produzent hilft dem Trainer, die Funktionalitäten und Werkzeuge innerhalb der Plattform zu managen und die Interaktion und Fragen im Auge zu behalten.  Sie werden auch dann eingreifen, wenn die Technologie Probleme verursacht.

Target Tipp  – Halten Sie die Trainingsgruppen kleiner, als Sie es normalerweise bei einem Präsenztraining tun würden.  Investieren Sie in einen Produzenten, wenn Sie größere Gruppen wünschen, da es so günstiger ist, als Sitzungen zweimal durchzuführen.

F5. Was tun wir vor oder nach dem virtuellen Training, um das Lernen zu fördern und den Transfer zu unserem Arbeitsplatz voranzutreiben?

Think about how you can make this a more enriched learning environment, and how you can help your staff apply what they learn to their workplace.  An example of pre- and/or post-training could be using your in-house learning management system. Maybe a “flipped classroom” work where a lot of the learning is inputted before the virtual training itself (meaning the virtual training session focuses on application)?  How about individual accountability calls with the trainer after the training? Or on-the-job coaching delivered virtually as in our Presenting in a virtual environment training?

Denken Sie darüber nach, wie Sie das Training zu einer bereicherten Lernerfahrung machen können und wie Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, das Gelernte auf ihren Arbeitsplatz anzuwenden.  Ein Beispiel für Pre- und/oder Post-Training könnte die Verwendung Ihres internen Learning Management Systems sein. Vielleicht ein “umgedrehter Unterricht” (flipped classroom), in dem ein Großteil des Lernens vor dem virtuellen Training selbst behandelt wird (d.h. die virtuelle Trainingseinheit konzentriert sich nur auf die Anwendung)?  Wie sieht es mit individuellen Verantwortlichkeitsgesprächen mit dem Trainer nach dem Training aus? Oder on-the-job Coaching, dass virtuell durchgeführt wird, wie in unserem Training Präsentieren in einem virtuellen Umfeld?

Target Tipp – Positionieren Sie das virtuelle Training als Teil einer Lernreise. Unterstützen Sie Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, die Rolle zu verstehen, die sie bei der Maximierung der Rendite der Trainingsinvestitionen spielen. Dieses eBook kann Ihnen helfen.

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Wenn Sie mehr über virtuelles Training erfahren möchten, kontaktieren Sie uns einfach. Wir helfen Ihnen gerne weiter.

Virtuelle Vortragsweise: Erste Schritte

Obwohl viele Fachleute, Manager und Trainingsmanager von Virtual Delivery wissen, gibt es immer noch einige Unklarheiten darüber, was es ist und wie es funktioniert.  Hier sind einige häufige Fragen, die uns gestellt werden, wenn wir unsere Kunden bei der Integration von virtuellem Training in ihre Lernstrategien unterstützen.

Was meinen wir, wenn wir über virtuelles Training oder virtuelle Vortragsweise sprechen?

Virtuelles Training ist ein Training, bei dem sich einer oder mehrere der Teilnehmer nicht im selben Raum wie der Trainer befinden. Die Schulung erfolgt über eine der vielen “Unified Communication Plattformen”. Dieser Begriff umfasst Webkonferenz-Tools wie WebEx Training Center, Adobe Connect, Go Meeting oder Skype for Business sowie Videokonferenzdienste wie BlueJeans oder Polycom.

Virtuelles Training wird oft als eine internationale Lösung angesehen. So haben wir beispielsweise eine virtuelle Sitzung mit einem Trainer aus Frankfurt am Main und Teilnehmern aus Hawaii, Boston, Luxemburg und Singapur durchgeführt. Wenn Sie jedoch einen Trainer an einem Standort haben und Teilnehmer am selben Ort/im selben Land, aber in verschiedenen Räumen sind –  dann ist das auch virtuelles Training.

Inwiefern unterscheidet sich virtuelles Training von E-Learning oder Webinaren?

Diese Begriffe werden oft von der Marketingabteilung eines Trainingsanbieters definiert, aber normalerweise stimmen die meisten Fachleute für Lernen & Entwicklung folgendem zu:

  • E-Learning wird vom Lernenden geleitet und es gibt keinen Live-Trainer.  Das Lernen erfolgt im Selbststudium durch die Interaktion mit einem computergestützten Lernprogramm. Ein einfaches Beispiel ist Duolingo als App für das Sprachenlernen. SkillSoft ist ein Beispiel für E-Learning zur Entwicklung Ihrer Soft Skills.
  • Ein Webinar wird von einem Sprecher geleitet und hat wahrscheinlich etwa 50 Zuhörer – obwohl einige Webinare Hunderte im Publikum haben. Das Webinar wird über Video oder eine Videokonferenzplattform online durchgeführt und der Referent spricht die meiste Zeit. Am Ende hat er oder sie die Möglichkeit, Fragen zu beantworten, und wenn sie einen Moderator beauftragen, können interaktive Momente gestalten werden, z.B. um Input über eine Umfrage während des Webinars zu erlangen.
  • Virtuelles Training ist ein Trainer plus Teilnehmer. Im Idealfall ist das Training interaktiv, engagiert und an die Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst.

Was bietet Ihnen das virtuelle Training, was ein Webinar nicht bietet?

Einfach ausgedrückt, geht es beim virtuellen Training um Lernen durch Interaktion, Engagement und Personalisierung – es ist aktives Lernen. Dazu gehört das Lernen vom Trainer, das Lernen aus persönlichen Erfahrungen und das Lernen voneinander z.B. über Diskussionen und Erfahrungsaustausch. Webinare sind vergleichbar mit Vorträgen oder Online-Präsentationen – das Lernen ist passiv und basiert ausschließlich auf dem Sprecher und den Inhalten, die er teilt.

Wie viele Teilnehmer können Sie virtuell zur gleichen Zeit trainieren?

Überraschenderweise gehen viele Personen davon aus, dass ‘virtuell’ auch mehr Teilnehmer bedeutet.  Dies basiert oft auf Erfahrungen in Webinaren mit mehr als 50 Personen. In einem Präsenztraining würden wir nie versuchen, 50 Teilnehmer im selben Raum zu schulen.  Typischerweise empfehlen wir 8-12 Teilnehmer, wobei 14 ein Maximum ist.  Jahrelange Erfahrung hat uns gezeigt, dass eine ideale Zahl für interaktives virtuelles Training etwa 6-8 Personen sind. Mit einer kleinen Gruppe wie dieser können Sie sicherstellen, dass Menschen die Möglichkeit haben, auf eine intimere Art und Weise miteinander zu interagieren, indem Sie Optionen wie ‘Breakout-Rooms’ nutzen, die in den funktionelleren Plattformen wie WebEx Training Center oder Adobe Connect zu finden sind. Diese Pausenräume bieten die gleichen Vorteile wie die Integration von Kleingruppenaktivitäten in einen Schulungsraum. Diese Interaktion ist wirklich wichtig, denn ein Großteil des Wertes des Trainings, ob virtuell oder persönlich, ist die Interaktion, die die Teilnehmer miteinander haben. Sie lernen nicht nur vom Trainer, sondern auch voneinander!

Was ist ein Produzent und warum brauchen wir einen?

Ein Produzent sorgt für einen reibungslosen Ablauf des virtuellen Trainings und unterstützt den virtuellen Trainer dabei, ein interaktives, personalisiertes und vor allem reibungsloses Trainingserlebnis zu bieten. Dies ermöglicht es dem Trainer, bis zu 50% größere Trainingsgruppen zu verwalten, z.B. 8-12 Teilnehmer. Zu ihren Aufgaben gehören:

  • technische Unterstützung der Teilnehmer vor, während und nach dem Training
  • Einrichtung von Breakout-Räumen, Umfragen etc.
  • Monitoring von Engagement und Beiträgen in Chats und Break-Out-Räumen
  • Aktivitäten gestalten
  • Zeitkontrollen mit dem Trainer und den Teilnehmern

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Bei Target Training bieten wir alle unsere Lösungen auch in einem virtuellen Format an. Dazu gehören internes Business English mit unserem Virtual InCorporate Trainer, Präsentieren in einem virtuellem Umfeld und Leiten von virtuellen Teams. Wenn Sie mehr über unsere virtuellen Lösungen erfahren möchten, Zeit und Geld sparen und Ihren Schulungsumfang erweitern möchten, dann kontaktieren Sie uns einfach.

Virtuelles Training vs. Präsenztraining: Wie sieht es im Vergleich aus?

James Culver ist Partner der Target Training Gmbh und verfügt über 25 Jahre Erfahrung in der Entwicklung maßgeschneiderter Trainingslösungen. Er war in seinen beruflichen Stationen ein HR Training Manager, ein Major der US Army National Guard und ein Dozent an der International School of Management. Er ist auch ein talentierter Perkussionist und Geschichtenerzähler. Im letzten Teil dieser Serie von Blog-Posts über die Durchführung von virutellem Training beantwortete er die folgenden Fragen…

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Sie verfügen über 25 Jahre Erfahrung in der Durchführung von Schulungen. Seit wann bieten Sie virtuelles Training an?

James Seit den 90er Jahren. In den Vereinigten Staaten haben wir sehr früh mit der virtuellen Vortragsweise im Community College-System begonnen. Wir hatten oft  kleine Gruppen von Studenten an abgelegeneren Standorten, die dennoch die Vorteile von Kursen nutzen wollten, die wir auf dem Hauptcampus anbieten würden, also begannen wir, virtuelle Schulungen anzubieten. Als ich anfing, mit virtuellem Training zu arbeiten, war es extrem teuer, einen Teil dieser Arbeit zu erledigen. Unser System war im Grunde genommen eine Kameraeinrichtung und der Professor oder der Trainer sprach nur mit der Kamera. Es gab nur sehr wenig Interaktion mit den anderen Standorten und es war wie eine Art TV- Schule.

Wie sehen Sie den Vergleich von virtuellem Training zu fact-to-face Training?

James Es gibt wahrscheinlich zwei Dinge, über die man nachdenken sollte. Eines ist der Inhalt, den man vorträgt und das andere ist der Kontext. Mit Kontext meine ich alles, was den Inhalt umgibt. Wie die Dinge gemacht werden, wer mit wem interagiert und wie sie interagieren – das Gros der Kommunikation. Was den Inhalt betrifft, so sind das behandelte Thema und die geteilten Informationen auf virtueller und persönlicher Ebene gut zu vergleichen. Tatsächlich sind die virtuellen Plattformen, die wir bei Target Training einsetzen, maßgeschneidert für die Bereitstellung vieler Inhalte auf interessante Weise. Es ist sehr einfach, Videos, Aufnahmen, Whiteboards usw. hinzuzufügen. Wenn wir zum Beispiel Inhalte haben, die auf einem Slide vorbereitet und den Leuten zur Verfügung gestellt werden, können sie diese kommentieren, Fragen stellen usw. Das ist auf einer virtuellen Plattform wirklich sehr einfach..

Was meistens schwieriger ist, ist alles, was damit zu tun hat, im selben Raum wie jemand anderes zu sein: Gesichtsausdruck ändern, Körpersprache ändern. Wir sehen oder bekommen das oft nicht in einer virtuellen Umgebung mit, selbst mit den marktführenden Systemen. Die Herausforderung als Trainer besteht darin, einen großen Teil der Informationen zu verlieren, die wir von den Teilnehmern eines klassischen Präsenztrainings erhalten würden. Das ist eine harte Nuss. Als Trainer im Präsenztraining habe ich ein Gefühl dafür, wie es läuft, weil ich im Raum bin. Es ist viel schwieriger, ein Gefühl dafür zu haben, wie es läuft, wenn man sich in einer virtuellen Umgebung befindet. Und du brauchst dieses “Gefühl”, damit du dich anpassen und den Teilnehmern die bestmögliche Lernerfahrung bieten kannst..

Welche Workaround-Strategien gibt es dafür?

James Es gibt Workaround-Strategien und durch externe und interne Schulungen und On-the-job-Erfahrungen nutzen unsere Trainer diese. Eine Strategie ist, dass man viele offene und geschlossene “Check-Fragen” stellen muss. Fragen wie “Bist du bei mir”, “Ist das klar?”, “Was sind also die Kernpunkte, die du daraus ableitest”, “Was sind deine bisherigen Fragen?” Erfahrene virtuelle Trainer werden diese Art von Fragen alle 2 bis 3 Minuten stellen.  Im Wesentlichen hat ein Trainer ein Zeitlimit von 2 bis 3 Minuten für seinen Input, bevor er eine Check-Frage stellen sollte. Die Check-Fragen sollten sowohl offen für die Gruppe als auch für eine Einzelperson bestimmt sein.

Welche Schulungsthemen eignen sich am besten für die virtuelle Vortragsweise und welche nicht?

James Die Themen, die sich am besten für die virtuelle Vortragsweise eignen, sind diejenigen, die stärker auf Inhalte ausgerichtet sind – zum Beispiel klassische Präsentationsfähigkeiten oder virtuell ausgeführte Präsentationen.  Diese Art von Trainingslösungen konzentrieren sich auf Input, Tipps, Do’s und Don’ts, Best Practice Sharing und dann Praxis – Feedback – Praxis – Feedback etc..

Another theme that works very well for us when delivered virtually is virtual team training, whether it be working in virtual teams or leading virtual teams. By their very nature, virtual teams are dispersed so the virtual delivery format fits naturally. Plus, you are training them using the tools they need to master themselves. And of course, another benefit is if the training is for a specific virtual team the shared training experience strengthens the team itself.

Ein weiteres Thema, das für uns virtuell sehr gut funktioniert, ist das virtuelle Teamtraining, sei es in virtuellen Teams oder bei der Leitung virtueller Teams. Virtuelle Teams sind naturgemäß so verteilt, dass das virtuelle Übertragungsformat auf natürliche Weise passt. Außerdem trainieren Sie sie mit den Werkzeugen, die sie später selbst beherrschen sollten. Und natürlich ist ein weiterer Vorteil: Das Training für ein bestimmtes virtuelles Team, stärkt die gemeinsame Trainingserfahrung des Teams.

Die Arten von Trainingslösungen, die virtuell eine größere Herausforderung darstellen, sind diejenigen, bei denen wir versuchen, uns selbst oder andere zu verändern. Themen wie Durchsetzungsfähigkeit oder effektiveres Arbeiten müssen sorgfältig durchdacht und entwickelt werden, wenn sie mehr als ein Informationsdepot sein sollen. Hier ist der Coaching-Aspekt weitaus wichtiger.

Schließlich, und vielleicht überraschenderweise, kann das Management- und Führungstraining wirklich gut funktionieren, wenn es virtuell durchgeführt wird. Unsere Lösung Hochleistung zu erzielen ist ein gutes Beispiel dafür. Das Geheimnis dabei ist, das kleine Lernen zu betonen, zusätzliche Ressourcen außerhalb der Sitzung bereitzustellen, z.B. umgedrehter Unterricht (flipped classroom) mit relevanten Videos und Artikeln, und auch Möglichkeiten für Einzelgespräche zu bieten.

5 Dinge, die Sie tun können, um virtuelles Training zu einem Erfolg zu machen.

E-Learning gibt es seit 1960 und auch der “virtuelle Besprechungsraum” ist keine neue Idee. Viele Unternehmen haben bereits Erfahrung mit dem Lernen über Online-Plattformen oder mobiles Lernen und verfügen bereits über eine Art Werkzeug, um sich zu treffen und virtuell zusammenzuarbeiten. Der Sprung vom virtuellen Meeting zum virtuellen Training scheint einfach zu sein – und das ist es, wenn man sorgfältig darüber nachdenkt, was nötig ist, um das virtuelle Training erfolgreich zu machen. Hier sind ein paar Dinge, die wir in 7 Jahren virtueller Trainingseinheiten gelernt haben.

Arbeiten Sie mit einem Trainer zusammen, der in der Lage ist, in einer virtuellen Umgebung zu gestalten, zu implementieren und sicher zu debriefen.

Kunden kommen mit ihrer Erfahrung aus dem Präsenztraining zu uns. Sie wissen, was sie in einem eintägigen Seminar erreichen können und wollen diese Erfahrung in eine virtuelle Trainingsumgebung übertragen. Allerdings ist nicht alles direkt übertragbar. In einer persönlichen Sitzung beobachtet, reagiert und passt sich ein Trainer spontan an. Sie überwachen ständig, was funktioniert und was nicht, was die Leute verstehen und was nicht etc. In gewisser Weise “spürt” der Trainer, wie das Training abläuft. Mit der virtuellen Bereitstellung haben Trainer weniger Möglichkeiten, dies zu tun.  Eine häufige Antwort für den Trainer ist, sich viel mehr auf den Inhalt zu konzentrieren als auf die Trainingsdynamik. Dies kann das Training in eine Vorlesung verwandeln.

Virtuelles Training erfordert Trainer mit neuen Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrungen. Sie benötigen einen erfahrenen Trainer, der in der Lage ist, in einer virtuellen Umgebung zu gestalten, zu implementieren und sicher zu debriefen.

Zeit für Interaktionen schaffen

Wie bereits oben erwähnt, ist es in einem Präsenzseminar einfach und natürlich, dass Interaktionen stattfinden – entweder mit dem Trainer oder zwischen den Teilnehmern.  Wenn Sie ein Training virtuell durchführen, wird dies viel schwieriger. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Interaktion leicht erfolgen wird. Für Gruppen ist es viel schwieriger, sich tatsächlich zu treffen und in einer virtuellen Umgebung ein Gefühl füreinander zu bekommen. Ein erfahrener und qualifizierter Trainer findet Abhilfe: Interaktionen werden geplant, Aktivitäten werden sorgfältig entworfen und mehr Zeit für Gruppen- und Paaraktivitäten aufgewendet.

Die Trainingsgruppen klein halten

Der Schwierigkeitsgrad der Aktivierung und Förderung von Interaktion bedeutet, dass kleinere Gruppen (nicht größere Gruppen) in einer virtuellen Umgebung ein Muss sind. Unsere Erfahrung ist, wenn Sie über den Wissenstransfer hinausgehen wollen, um Fähigkeiten aufzubauen und Verhaltensweisen zu ändern, ist eine Gruppe von 6 Personen ideal. Je mehr Teilnehmer Sie über 6 hinaus haben, desto schwieriger wird die Interaktion, und desto wahrscheinlicher ist es, dass jemand mental abschaltet und/oder mit Multi-Tasking beginnt – und desto mehr Zeit benötigt der Trainer, um die technische Umgebung zu überwachen und zu kontrollieren und sich nicht auf die Personen selbst zu konzentrieren.

Für Gruppen über 8 Personen sollten Sie einen fähigen und erfahrenen “Producer” beauftragen. Ein Producer unterstützt den Trainer bei der Verwaltung der virtuellen Umgebung, der Überwachung von Interaktionen, der Einrichtung von Breakout-Räumen und der Aufrechterhaltung von Geschwindigkeit, Fluss und Interaktion usw.  Ein erfahrener technischer Producer kann es dem Trainer leicht ermöglichen, mit mehr als 12 Teilnehmern zu arbeiten.

Halten Sie mehrere Sitzungen von max. 2,5 Stunden statt einer langen Sitzung

Ein ganztägiges Präsenzseminar lässt sich nicht in ein ganztägiges virtuelles Seminar übersetzen. In einer virtuellen Umgebung können sich die Menschen nicht so lange konzentrieren. Unsere Erfahrung zeigt, dass 2 – 2 ½ Stunden die maximale Dauer für eine einzelne Sitzung ist. Das bedeutet, dass Sie über drei zweistündige virtuelle Sitzungen nachdenken sollten, die einem Tag Präsenztraining entsprechen. Sie können eine ähnliche Menge an Training in der gleichen Zeit abdecken, aber wenn Sie das Training virtuell durchführen, müssen Sie den Ansatz neu gestalten, aufteilen und aufschlüsseln.

Planen Sie sorgfältig, wenn Sie mit mehreren Zeitzonen arbeiten

Ein Vorteil des virtuellen Trainings ist, dass jeder überall teilnehmen kann. Wir empfehlen Ihnen, sich davon nicht mitreißen zu lassen. Es kann Sie Geld sparen, aber Sie verlieren die volle Wirksamkeit des Trainings. Nach unserer Erfahrung ist es eine große Herausforderung für die Teilnehmer und den Trainer, wenn einige um sechs Uhr morgens, einige während der Mittagspause und einige um sechs Uhr abends dabei sind. Die Achtung der Konzentrationsspanne und des Umfelds der Menschen wird sich am Ende auszahlen.

 


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Wenn Sie neu in der virtuellen Vortragsweise sind, Ihr virtuelles Vortragen hochfahren möchten oder daran interessiert sind, Ihr virtuelles Training interaktiver und wertvoller zu gestalten, dann finden Sie einen erfahrenen Partner oder einen Berater. Wir könnten die Richtigen für Sie sein, wer weiß. Wenn Sie daran denken, mit einem virtuellen Training zu beginnen, dann Fragen Sie Angebot an. Seien Sie sich darüber im Klaren, was Sie erreichen wollen, und bitten Sie die Anbieter, Ihnen mitzuteilen, was Sie benötigen, damit es funktioniert.

The Secret L&D manager: 4 questions for screening potential training providers

This month’s Secret L&D manager is German, and works for a global telecommunications organization. He’s been working in training and development for over 20 years for a variety of organizations including automotive, financial services and higher education. He’s lived in multiple countries and is interested in balancing classic approaches with virtual learning and MOOCs (Massive Open Online Courses). We asked him, What questions do you ask potential training providers when they first approach you?

This eBook is also available in German – follow the link below.

eBook: The definitive checklist for qualifying training providers

I get contacted by training providers on a regular basis, and to be honest how much time I give them depends a lot on what else is going on.  However I’m always interested in new ideas which I think can add value to our associates here and do try to make time to ask questions and learn.  I tend to get straight into things and want to take control of the conversation. I’ll ask questions like …

Tell me the two or three topics that you as a training provider are specialized in?

I’m not interested in working with training providers who say they can do everything. So what are the 2 or 3 things that you are good at? I want details. I want to see experience and innovative ideas. I want them to be able to talk me through activities and the “why” behind the activity.

If I feel they know about training and are not trying to promise the earth, my second question needs to be about their trainers. Knowing more about who their trainers are is hugely important to me and I need to know they’ll fit my training population. I ask something like ….

Who are your trainers? How do you find them? How do you select them? What is their background?

I was a trainer myself, and still do some internal training.  I know the impact and potential of the training is realized (or limited by) by the person in the room – by the trainer.  I want specifics and real examples from a potential training provider. I’m not interested in general broad-brush descriptions. I want to know who they would use to deliver a specific solution and to know why that person, what’s their experience, style etc.

I’d then ask …

Why do you think you’re different from all the other trainers and training providers that offer similar things?

Seriously, explain to me why what’s special or different about what you’re proposing? Otherwise, why should I change?  If they stop and think about the answer, that’s fine. If they babble, then I’m not interested. For me a training provider needs to know themselves why they are different or special.

My last question would be something like …

Before we spend any more time on this can you explain your pricing model?

I want to know what they charge for a one-day, off-the-shelf training program. The kind of thing that’s really a commodity product.  I want to know pricing for a customization and preparation, and I want to know if travel and expenses are included or not.

I want to find an example. I’ll pick something simple, so I know if their rates are competitive and if this actually makes sense to me and our situation. If you deliver a standard 2-day presentation skills training for me, what will the cost be for 10 people? And if it’s much more expensive than what I already have, or if I have no real reason to believe that they will be genuinely considerably better than my current solution, then that’s time saved for both sides. I also want a clear answer here.

I think these are my top four questions. These are pretty much what I need as a basis.  If I’m interested, then I’d like to meet them in person and see where we go from there.

Who is the Secret L&D manager?

The Secret L&D manager is actually many L&D managers.  They are real people who would prefer not to mention their name or company – but do want to write anonymously so they can openly and directly share their ideas and experience with peers. Also from the Secret L&D manager:

 

 

Making sure managers understand the importance of their role in developing our staff

This month’s Secret L&D manager is Australian, based in Germany and works for an American corporation which produces machine vision systems and software.  He has worked in training and development for over 18 years – as an L&D manager, an in-house trainer and as an external training provider.

New Call-to-actionWhat are your challenges as an L&D manager?

One of the things that’s burning at the moment is helping the managers I work with see the role they play in developing people.  This is not a question of lack of willingness on their side – just a lack of awareness of the role they can and should play. For example, most of the time if they know that Dieter needs to improve his presentation skills, they send him on one of the 2-day presentation courses we run. When Dieter gets back, they expect that they can tick a box and say, “Well, Dieter can present now.” This is a start, but it isn’t good enough. It is not enough for them to assume that the training department or the training provider is going to solve everything alone. I need to help them see their role in developing their staff’s skills.

How do you see the manager’s role in developing their staff?

If we look at the 70-20-10 model, just 10% of the change will come from the training itself. 20% is when Dieter is learning from his colleagues, sharing ideas and giving each other tips and feedback. BUT, the other 70% will come from just getting up there and doing it (best of course, if supplemented with feedback and guidance where required). If the manager wants somebody to get better at a skill, they need to make sure there is plenty of opportunity for that person to actually use that skill, give them support and guidance and let them use what they are learning. This is clearly in the manager’s hands.  I want our managers to be realistic in their expectations and see the role that they play in the developmental process. We work together.

How do you see your role in this?

I have a number of roles. I work to identify current and future training needs. I then organize practical training with training providers who are going to deliver what we need and challenge the participants to really improve.  I also need to help our managers understand their role in developing our staff and encourage them to see training as a collaborative effort between them, the employee, us in L&D, and the training providers.  And of course, the person getting the training needs to take some responsibility and ownership for their own development – and I can offer advice and support here too, both before and after the “formal” training. Our experts need to be present in the training and they need to actively look to use what they have learned and practiced after the training too. And again, this is where their manager plays an important role.

Who is the secret L&D manager?

The “secret L&D manager” is actually a group of L&D managers. They are real people who would prefer not to mention their name or company – but do want to write anonymously so they can openly and directly share their ideas and experience with peers.

You can meet more of our secret L&D managers here …

And if you’d like to share your thoughts and experiences without sharing your name or company then please get in touch.

Are language tests really the best way to assess your employees business English skills?

When a department manager asks us to “test their employee’s business English” there are typically 2 reasons – they want to know if somebody is suitable for a specific job, or they are looking for evidence that somebody has improved their business English. In both cases we fully understand the need for the information – and we often find ourselves challenging the idea of a “test”. HR & L&D, line managers, business English providers, teachers and participants are all familiar with the idea of tests – we’ve all been doing them since we started school – but as a business tool they have clear limits. 

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Are language tests really the best fit for purpose when it comes to corporate English training?

At the heart of these limits is the question “does the test really reflect the purpose?”.  These limits were highlighted in a recent newspaper article “Difficulty of NHS language test ‘worsens nurse crisis’”. The article focuses on the shortage of nurses applying for work in the UK, and behind this shortage are 2 factors: firstly the inevitable (and avoidable) uncertainty created by Brexit, and secondly that qualified and university-educated nurses who are native English speakers from countries such as Australia and New Zealand are failing to pass the English language test the NHS uses. One of the nurses said:“After being schooled here in Australia my whole life, passing high school with very good scores, including English, then passing university and graduate studies with no issues in English writing – now to ‘fail’ IELTS [the English language test] is baffling.”

To be clear there is nothing wrong with the International English Language Testing System (IELTS) per se. It is one of the most robust English language tests available, and is a multi-purpose tool used for work, study and migration. The test has four elements: speaking, listening, reading and writing.  My question is “Is this really the best way to assess whether a nurse can do her job effectively in English?”

Design assessment approaches to be as close to your business reality as possible

We all want nurses who can speak, listen, read and write in the language of the country they are working in – but is a general off-the-shelf solution really the best way?  What does a nurse need to write?  Reports, notes, requests – yes …essays – no.  Yet that is what was being “tested”. One nurse with 11 years experience in mental health, intensive care, paediatrics, surgical procedures and orthopaedics commented: “The essay test was to discuss whether TV was good or bad for children. They’re looking for how you structure the essay … I wrote essays all the time when I was doing my bachelor of nursing. I didn’t think I’d have to do another one. I don’t even know why I failed.”

Jumping from nursing to our corporate clients, our InCorporate Trainers work in-house, training business English skills with managers in such diverse fields as software development, automotive manufacturing, oil and gas, logistics, purchasing etc etc . All these managers need to speak, read, write and listen and they need to do these within specific business-critical contexts such as meetings, negotiations, presentations, emails, reports etc. So how do we assess their skills? The key is in designing assessment approaches which are as close to their business reality as possible.

Using business specific can-do statements to assess what people can do in their jobs

The Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) is a scale indicating language competency. It offers an excellent start for all business English programs. BUT the CEFR does have 2 major drawbacks when it comes to business English:

  • The CEFR is not specifically focussed on business-related communication
  • The CEFR levels are broad, impacting their suitability for assessing the progress of professionals with limited training availability

In 2010, and in response to our client’s demand for a business-related focus, we developed a robust set of can-do statements. These statements focus on  specific business skills such as meetings, networking and socializing, presenting, working on the phone and in tele- and web-conferences. Rather than assessing a software developers writing skills by asking them to write an essay on whether TV is good or bad for kids we ask them to share actual samples – emails, functional specifications, bug reports etc.  They don’t lose time from the workplace and it allows us to look at what they can already do within a work context. The Business Can-do statements then provide a basis for assessing their overall skills.

This “work sample” approach can also be used when looking to measure the impact of training. Before and after examples of emails help a manager see what they are getting for their training investment and, in cooperation with works councils, many of our InCorporate Trainers use a portfolio approach where clients keep samples of what they are learning AND how this has transferred to their workplace.  This practical and easily understandable approach is highly appreciated by busy department heads.

To wrap up, I understand that the NHS relying on a reputable off-the-shelf solution like IELTS has clear attractions. However, if you are looking at assessing at a department level then consider other options.  And if you’d like support with that then contact us.

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Create a stress-free work environment in (less than) one hour

A lot of people cope with stress by going to the gym, jogging, playing with the dog, reading a book, etc.  – these things relax us, tire us, and help us to not think about the stress that we feel/felt. But even when we think we are good at dealing with stress, when confronted with a similar situation, your stress levels can shoot up even faster, because – let’s face it – you’ve been there before.

Stress at work takes on a life of its own

Deadlines, targets, budgets, schedules, colleagues, clients and expectations – just a few causes of stress at work. Before you know it stress is a living thing that lurks in the corners or takes a seat at the meeting table. One moment it talks through Steve, whose eternal negativity about suppliers causes others to roll their eyes, then through a client who’s asking for the impossible. It comes and goes as it pleases, clinging onto this person or that and lingering in the elevator, or worse, by the water cooler.

The stresses of past, present and future

The future that is thought of, imagined and discussed so very often at work and at home causes people to lose sight of the now. You stretch yourself three months ahead, a year, even five years. You already know exactly where you’ll be on October the 14th this year (and you’re not looking forward to it). We anticipate future scenarios and get stressed by what has yet to happen. We live our lives with our feet in the moment and our heads in the future. And in business this is the norm – everything you do today is ideally based on a future goal. As best as you can, you try to stretch and influence your way towards that future. This means that sometimes you are often not fully considering what is really happening with you right now. The futures we create are heavily based on our experiences so far – and how we feel right now.

And then there’s the past. Who doesn’t get lost in things they should’ve done or said, and who doesn’t let experiences from the past influence future decisions? We all do…it’s normal. Finally, how much time did you spend today not working on something for the near or far future?

The existence of stress is optional

Try seeing it this way: The presence of stress is a message to your “system”. Our bodies are great at giving us messages of whatever kind, thanks to our senses. Our fight-or-flight response to stress has helped humanity survive but, contrary to prehistoric times, today we don’t remove ourselves from stress – we can’t. Because it exists everywhere.

Sleepless nights, sweaty palms or butterflies in your stomach is your body’s way of saying  “You deserve to know what you need to know”. It’s doing what it can to give you the message, and it won’t stop until you listen. Why? Because it wants you to succeed, why else.

Once we recognize this, the existence of stress can become optional when you learn to release it for good. This is something you can teach yourself. Like data on a computer, you can delete the stress from your system. Try seeing it as simply as searching for outdated or unwanted stress programs and hitting shift+delete.  Here are 2 practical exercises that can help you eliminate (some of) your stress.

Exercise 1: Erase the future in 20-30 minutes

Part 1

Take a pen and paper and write down all the things you want/need to be successful/happy/stress-free right now. Word it as positively as you can: don’t say “less stress at work” – stress is what you don’t need. For example:

  • An optimal work environment
  • Time to relax
  • Trust in myself and in others
  • Solutions

Write down only the things you want to have. You know what they are!

Part 2

Sit on the ground, with your legs folded in front of you. Close your eyes. Breathe in deeply and slowly – a few times until your thoughts and breath are calm. Straighten your spine, move your shoulders up and back (opening your chest) and breathe in as deep as you can, first through your stomach, then into your lungs, then exhale calmly. Do this until you feel relaxed.

Imagine you’re looking at a horizontal line in front of you. At the very beginning of it, there’s you, a perpendicularly placed line. You represent the now. (You can draw it on paper if it helps you visualize it, but with a pencil and you need an eraser.) The horizontal line represents the future, everything that isn’t now. It doesn’t matter what that line represents to you, positive, negative, a combination of both, financially, emotionally, physically, professionally – task-wise, team-wise, family-wise, etc. Stress=stress.

Pick up an eraser, real or imaginative, and wipe out that line – up until the point where you stand, in the now. While you erase the line, be aware of the future stresses you’re wiping out and of how open/exciting/empty the future suddenly becomes. You can name your stresses if you want before you wipe them away, or you can wipe out the line in one  move – do whatever works for you.

Now, there’s only you left, the stress-free vertical line in an empty space. Imagine you’re moving around freely in the space. There are no expectations anymore. Everywhere you turn, there is only you in the now – nothing else and you take a moment to enjoy it.

Part 3

When you’re ready, take the list that you prepared. Read out loud, in this way: Now I have… (an optimal team environment). Now I have… (time to relax), etc. Read the sentences until you feel that the message you’re sending to your system has registered.

When you’re ready, leave the space.

Exercise 2: A 10-minute goodbye to stress

Is stress is a tangible presence on the office floor? Does it negatively affect the atmosphere or productivity? Then it’s time to show it the door – and here’s how…

Part 1

Write down in one sentence what the environment will be like once the stress leaves. For example: This environment is open to productivity, teamwork and respect. 

Part 2

Think of and picture a stressful scenario in detail. Become aware of how it makes/made you feel, think about the root cause, the people involved. Don’t rush this –  the more awareness you build of the stress the better. Take a moment to recognize the feelings that come/came with the stress, the consequences of the stress, the outcome, etc.

If you have any final words for the stress, now is the time to say them. If you don’t, that’s fine. When you’re ready, accompany the stress outside. Open the door and ask it to leave.  You might have to persist. Like a guest who has outstayed their welcome, don’t expect it to find its way out alone. Show it out the office, down the corridor, into the elevator – you may have to escort it all the way out the front door.

Part 3

You wouldn’t be here without the stress. As much as you disliked having it around, it served a purpose. It got you to see that it needed to go, right? That’s something to be grateful for. Write down or say out loud 7-10 honest reasons why you’re grateful…(the amount of reasons is important, yet difficult, because most of your memory of the stress is probably negative), take a look at these examples:

  • I’m grateful for being able to let it go
  • I’m grateful for what it taught me
  • I’m grateful for the positive outcome

Lastly, read out the sentence from part 1 of this exercise until you feel that the message(s) you’re sending has registered.

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Here are a few links that might be of interest to you:

How great training clients maximize the impact of their training budget

A common question I am asked in client meetings is ‘What makes a “great” training provider?’ and then of course I’m asked to show that we are one. There are a lot of factors involved in being a great training provider, from having the right trainers, to providing relevant training (that is easily transferred to the workplace), and from having the right processes right down to the flexibility and adaptability of the program, based on the changing business needs of the participants. In part, our greatness is achieved because of great clients and we are very lucky to have many of those across Europe ranging in size and spanning numerous industries. Like great training providers share common characteristics, so do great training clients. Below are are three of them.

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1. Great training clients really get the importance of buy-in on multiple levels

Training, whether it be Business English, soft skill or leadership programs, is most successful when there is buy-in across the board. HR and L&D are important, but it is the buy-in from operational and line managers that makes a real difference. Managers at all levels and team leaders all have a role to play. The managers of our “great clients” share the “why?” behind the training. They look to link it to strategy and decisions, and show that they are personally expecting commitment and engagement. This buy-in keeps the participants focused and aware of why they are training on certain topics.  This management buy-in also supports the work of HR and L&D, energizing their efforts and challenging them to challenge us when it comes to questions such as training design, transfer to the workplace, and continual improvements. So, if you have multiple levels of management, HR and participant buy-in, you will definitely see results tied to your company goals and get a lot more out of your training investment.

2. Great training clients give feedback when things are great and when things could be better

When we put our heart and soul into delivering training, we love hearing that we are doing a great job. Even when the training doesn’t fully meet the client’s expectations, we want to hear about it. Our best clients understand that we value what they have to say and tell us openly, on a regular basis. The more consistent clients are with feedback, the easier it is to address any issues that may arise. Being clear about communication needs, proactively collaborating on training goals, content and methods, and sharing the background to decisions work to build robust relationships creates a lot of trust and understanding that leads to productive, long-term and fun partnerships. Win-Win is remarkably easy when both sides genuinely care about the other.

3. Great training clients are open to new ideas and approaches

It is great when a client knows what they want. It can make our job as a training provider that much easier – after all you know your staff, your corporate culture and what works well.  AND, we also value the chance to apply our years and years of experience when the situation presents itself. Our best clients know that they can trust our expertise and, after exploring the whys and hows, are willing to give it a chance.  We understand we have to earn that trust, but need a chance to do so.  So, know what you want as a customer, challenge what your suppliers may suggest at times but also be open to new ideas as you may be pleasantly surprised what your supplier can do.

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„Train the Trainer“: Interaktive Präsentationen

Hausinterne Trainingsmaßnahmen und Schulungen werden oft über Präsentationen durchgeführt, wobei häufig ein interner „Experte“ mit der Durchführung gegenüber anderen Mitarbeitern beauftragt wird. Folie für Folie erscheint nacheinander auf der Projektionsfläche und am Ende erhält man ein Informationsblatt mit den wichtigsten Punkten und vielleicht eine Zusammenfassung. Der Vorteil dieser Art von Training liegt darin, dass die Informationen aus erster Hand von einem erfahrenen Fachmann vermittelt werden. Einer der Nachteile liegt darin, dass der Vortragende meist keine Erfahrungen in der Wissensvermittlung hat. Er/sie versteht nichts davon, wie Lerninhalte haften bleiben oder dass nur rund 10% des Lernens durch strukturiertes Training vermittelt wird (Hier können Sie mehr über das 70-20-10-Modell erfahren). Wir haben deshalb ein paar bewährte Ideen zusammengestellt, wie Sie Ihr präsentationsbasiertes Training interaktiv gestalten können.




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Wer bist du und warum bist du hier?

Ein Trainer vermittelt stets die Ziele einer Trainingseinheit. Die Ziele müssen von Relevanz für das Publikum sein, weil Sie Akzeptanz benötigen, damit Lernen stattfinden kann. Alles was im Training passiert, sollte stets mit den Trainingszielen verknüpft sein. Die Teilnehmer haben ebenfalls Ziele, welche sich allerdings von Ihren Zielen unterscheiden können. Hier müssen Sie die unterschiedlichen Zielvorstellungen in Übereinstimmung bringen. Das wird oft mit Aufwärmaktivitäten erreicht; Wer bist du und warum bist du hier? Aufwärmaktivitäten können als Gruppe, in mehreren Kleingruppen oder paarweise durchgeführt werden. Zum Abschluß der Aktivitäten hat jeder seine persönlichen Ziele mitgeteilt (idealerweise in sichtbarer Form, so dass es jeder lesen kann). Der Trainer umschreibt dann die persönlichen Ziele und verknüpft sie mit den Zielen der Trainingseinheit. Gibt es Ziele, die nicht in Übereinstimmung gebracht werden können, so wird der Trainer darauf hinweisen: „Es tut mir leid, wir werden das heute nicht im Detail behandeln“ oder „Vielleicht finden wir am Ende der Trainingseinheit noch Zeit, das Thema zu vertiefen.“

Lassen Sie die Leute aufstehen und sich bewegen

Wenn Teilnehmer sich untereinander nicht sonderlich gut kennen sind vielleicht ein paar Eisbrecher-Aktivitäten notwendig. Ein Spiel mit dem Namen ‘find someone who’ kann sehr leicht für jedes Publikum und Thema angepasst werden. Darüber hinaus können Sie Diskussionskarten mitbringen oder Aufgaben vergeben, welche die Teilnehmer zwischen zwei Präsentationsfolien zu erledigen haben. Besonders dann, wenn das Interesse der Teilnehmer zu schwinden scheint, unterbrechen Sie die Präsentation, lassen Sie die Leute aufstehen und sich im Raum bewegen. Bitten Sie die Teilnehmer etwa, Brainstorming in Gruppen durchzuführen, paarweise Zusammenfassungen zu erstellen oder Fehlersuche zu betreiben. Sie können die Teilnehmer auch auffordern, eine Position im Raum einzunehmen, welche damit verknüpft ist, wie stark sie mit einer unternehmens- oder tätigkeitsbezogenen Aussage übereinstimmen. Bitten Sie die Teilnehmer, einige der wichtigsten Lernpunkte der Präsentation Ihnen auf halbem Weg vorzustellen und nutzen sie die Gelegenheit, das Teilnehmerwissen auszurichten.

Beziehen Sie Ihr Publikum ein

Eng verwandt mit den oben angesprochenen Aspekten. Auch wenn das Trainingsmaterial trocken und mit Fakten und Fachbegriffen gespickt ist, können Sie das Training interaktiv gestalten. Sie können die Teilnehmer nahezu auf tausend verschiedene Arten beschäftigen. Befragen Sie die Teilnehmer nach ihrer Erfahrung oder Meinung, bitten Sie darum, dass jemand die Informationen einer Präsentationsfolie vorliest oder bereiten Sie ein Quiz oder einen Wettbewerb mit einem symbolischen Hauptgewinn vor. Eröffnen Sie eine Diskussion, bitten Sie um den Zuruf von Kurzfragen oder lassen Sie die Leute sich im Raum bewegen, um Informationen zum Thema an verschiedenen Stationen im Raum einzuholen. Hier finden Sie 25 Ideen für Aktivitäten beim Training.

Bitten Sie um engagierte Teilnahme

Was wird von den Teilnehmern an Handlungen erwartet, sobald sie den Schulungsraum verlassen haben? Sie haben zwar etwas gelernt, aber auf die Beantwortung der Frage, wie der Lerntransfer zum Arbeitsplatz stattfindet, sollten Sie sich selbst gedanklich gut vorbereiten. Bevor die Trainingseinheit abgeschlossen ist, sollten Sie sich ausreichend Zeit nehmen, die Teilnehmer nach ihren Ideen oder Anregungen zu fragen. Geben Sie Ratschläge, wie das Erlernte haften bleibt. Sie können auch den Einsatz von persönlichen Lernplänen in Erwägung ziehen.

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Hier sind nur einige Postings für Sie zum Durchstöbern aufgeführt, falls Sie mehr zum Thema erfahren möchten. Wir bieten auch eine breite Palette an Seminaren zum Thema Train the Trainer und Moderation von Workshops an:

 

How we built the Business English can-do statements: An interview with Chris Slattery

How good is your business English? B1? C2? These terms didn’t mean much to most of us ten years ago or so, but today the Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) is an international standard for describing language ability. It is used around the world to describe learners’ language skills. The 20 years of research the Council of Europe put into designing and rolling out the CEFR  was undoubtedly worthwhile: we now have a robust basis for a common understanding of what language levels mean. However, the CEFR is not business English specific – it was was designed for general education purposes. It doesn’t directly connect to day-to-day business communication scenarios. It doesn’t directly meet the language training needs facing businesses and corporations today, nor does it directly address common business communication scenarios.

In 2010, Target Training worked with the worlds largest courier company, Deutsche Post DHL, and another language training provider (Marcus Evans Linguarama) to close this gap. The outcome was a detailed set of can-do statements usable by employees, their managers and training providers alike. Chris Slattery lead the project at Target Training, and I asked him a few questions about this project.

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What made you want to get involved in this project?

Chris: We had been working closely with the Corporate Language School at DP DHL for over 5 years, and they were keen to begin measuring their training investment. A major part of this was being able to measure learning progress. They had tried to use an off-the-shelf solution but it wasn’t working, and the CEFR was too abstract to use in a business environment. We’d been working closely together trying to make things work – and when it was clear that the tools just weren’t strong enough they asked us if we could build a business specific tool which was founded in the CEFR levels. We asked that if we were going to be the “developer” another provider be involved as a “tester” to ensure the end product was robust and practical. This is how Lingurama became involved, and this 3-way collaboration strengthened the project.

The CEFR isn’t designed to recognize gaps in performance at work. Our Business English can-do statements mean that managers can identify where they would like to see an improvement in performance, and we then know how to get them there.

Chris Slattery

How did you decide what a successful solution would look like?

Chris: Quite simply, success was a tool that managers and participants could easily use when analyzing needs, setting goals and evaluating progress. We needed something that reflected the specific business skills managers are looking to improve. This meant we had to adapt what was in the CEFR and re-couch it in terms that were relevant for the business world. For example to move from academic and linguistic terms to practical business communication needs.

Can you give an example of a scenario?

Chris: Sure. Take someone who has had English at school and then worked in the States as an au pair for two years. They speak good English with a Boston accent. When they joined DP DHL they had the opportunity to join our InCorporate Trainer program. Whenever somebody new joins the training Target Training needs to assess their English skills.  This lady got placed at CEFR B2, which shows a good degree of competency … but she had never worked in a company before joining DP DHL -and now she needed to go and deliver a presentation in English. How well was she going to be able to do that?

Her general CEFR level is B2, but in her ability to give effective status presentations in English, she might be as low as A2. This discrepancy is huge. The CEFR isn’t designed to recognize gaps in performance at work. The Business English can-do statements mean that these managers can identify where they would like to see an improvement in performance, and we then know how to get them there.

We needed something that reflected the specific business skills managers are looking to improve. This meant we had to adapt what was in the CEFR and re-couch it in terms that were relevant for the business world. For example to move from academic and linguistic terms to practical business communication needs.

Chris Slattery

The full CEFR document is 273 pages long. Where did you start?

Chris: We started by studying the CEFR document in real depth, and understanding how it was built and why certain can-do statements are phrased in specific ways.  At the same time we also agreed with the client which business fields made the most impact on their day-today communication – skills like “presentations”, “networking”, “negotiating” etc . We then reread the CEFR handbook and identified which can-do statements could be directly transferable to business communication scenarios. Then we broke these business fields down into language skills, and used the can-dos in the CEFR document which best fitted these language skills. Our golden rule was that the can-dos had to be within the context of specific business skills AND easily understood by a department manager with no knowledge of language training.

Can you give me an example?

Chris:  Sure. These two statements contributed to one of the can-dos related to participating in meetings at a B1 level:

  1. Sociolinguistic appropriateness at CEFR B: Is aware of the salient politeness conventions and acts appropriately.
  2. Grammar at CEFR B1: Uses reasonably accurately a repertoire of frequently used “routines” and patterns (usually associated with more predictable situations).

Our Business English can-do statement for B1 Meetings: I can directly ask a participant to clarify what they have just said and obtain more detailed information in an appropriate manner.

How long did the whole process take?

Chris:  It took five months to write, test, rewrite, test and rewrite again. We then needed to repeat the process with a German language version too. At the end we blind-tested it with the client, and were delighted with their feedback.  The roll-out took a few months. Today, internally, it’s still an ongoing project. As new trainers join the company, they need to learn how to use the tool to its full potential.

FOR MORE INFORMATION

The Business English Can-Do Statements toolbox also has a short FAQ and 4 ideas on how you can use them. If you’d like to know more, please contact us, or read more about the CEFR framework on our website.

Stepping into management: the learning and development journey

One of the drawbacks of being a trainer is that now and again you fail to realise that what is obvious for you is new to others. In a recent young managers program the “eureka” moment came when, following a young manager’s “Maybe I’m not cut out for this job”  statement, I shared the Conscious Competence model”.  The model, developed by Noel Burch, has been around since the 1970s – and it’s a great way to prepare for and reflect on your development as a manager (or development in any other role).  I assumed my participants knew the model already but they had never heard of it. This is a quick recap.




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Stage 1 – Unconscious Incompetence

Ignorance is bliss, and you don’t even realize that you are performing poorly. As a new, young manager perhaps you don’t even realize you are making elementary mistakes. Instead of delegating you are dumping tasks on people and walk away convinced you are empowering them to find their own solutions. Perhaps your tasking is incomplete, or maybe you don’t have clear goals because you didn’t consider this your role.  Are you delaying giving feedback because you don’t want to upset anybody and it will sort itself out anyway – or perhaps the way you give feedback is so clumsy you demotivate somebody.  The list goes on and on. You assume you know what y0u’re doing –  it’s more or less the same as before but with the better desk and more benefits. You’re not aware that you don’t have the necessary skill. Perhaps you don’t even realize that the skill is relevant.  In the first stage, your confidence exceeds your management skills. Before you can move to the next step you need to know and accept that certain skills are relevant to the role of manager, and that mastering this skill will make you more effective.

Stage 2 – Conscious Incompetence

Someone helped you understand that you need to develop a new skill. Or, you have been sent on a management training programme and your eyes have been opened. Or perhaps confronted by poor results you’ve actually  taken a step back and reflected on what’s been going on and the role you’ve played. You are aware of your lack of skills. You are consciously incompetent. This is a difficult phase as you are now aware of your weaknesses, or in today’s insipid jargon your “developmental areas”.

Nobody is born a manager, although some people may well have innate skills, making the transition to manager easier. Learning by feedback, learning by suffering, learning by doing and learning by failing – these things brought you to the second stage. Training can play a role as can learning from your peers and exposing yourself to opportunities to learn. By staying positive and embracing the small successes your confidence in your own management abilities grows.

 

Stage 3 – Conscious Competence

At this stage you have learnt some reliable management techniques and processes, but they have to be consciously implemented.  It’s a bit like painting by numbers. You know how to facilitate a meeting well, but you still want to take time to reflect on the steps beforehand.  You can make a great presentation and get your message across … and you know what you need to do in advance to get the success you need. You can provide feedback in an appropriate manner – but not without thinking it through beforehand. At this stage, your ability to be flexible and proactive in unexpected situations is limited – but you can do it. The task-oriented aspects of managing are becoming fine-tuned but it is still learning by doing, trial and error, or copying managerial role models. You are testing your limits.

Stage 4 – Unconscious Competence

Quite simply you have become what you wanted to be –  a skilled manager. The task and relationship aspects of managing are now “part of you”.  You know how to achieve the task, develop individuals and build a team – and can do it without too much thinking. Non-routine situations are challenging, yet do not faze you. You are like Beckenbauer in football, or Federer in tennis. You always appear to have enough time and space to make good decisions. But even masters can lose matches and need to learn and practise.

To summarize

The model can be universally applied as a model for learning. It suggests that you are initially unaware of how little you know – you simply don’t know what you don’t know. As you recognize your incompetence, you acquire a skill consciously, then learn to use that skill. Over time, the skill becomes a part of you. You can utilize it consciously thought through. When that happens you have acquired unconscious competence.

  • It will help you understand that stepping into a management role is a learning journey -and not an instant enlightenment.
  • It reinforces that rank does not automatically give you authority.
  • It reassures you that you can succeed as a manager. You just need space and time to find your feet.
  • Understanding this dynamic and learning basic management techniques will quickly help you overcome the early frustrations.

And finally you can manage your emotion as you develop.  You are going through a well-known learning process.  Nobody is born a manager!

FOR MORE INFORMATION

Read more about the model (this article suggests a fifth stage and has a matrix to clarify the four stages). And finally, a few blog posts you might be interested in: