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Align roles and responsibilities in your team with RACI

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Team challenge 1: There is a new manager in a team who believes that everyone in the team is clear what the other team members’ responsibilities are and yet they aren’t. What should the team do? Team challenge 2: An email/request comes to a shared mailbox or distribution list, and there is confusion in the team who is responsible/who responds? What should be the best practice if there is no clear process in place for this? Team challenge 3: A multi-cultural team may have people who have low or high context preferences.  It can lead to miscommunication at times. How can we be sure responsibilities are clear to everyone?

These are some of the challenges that training groups have shared with us. Aligning people and tasks becomes even more of a challenge if we add in virtual working, cross functional teams and the increasing pressure to be more agile and handle more diverse projects at the same time. In this post we will share a useful tool that can really help address these challenges.

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The RACI matrix

We have used a tool with teams that helps cut through the complications of these challenges and bring more clarity to complex team setups. The RACI matrix is a simple and frequently used responsibility charting tool to clarify relationships for:

  • Communication or actions required to deliver an acceptable product or service
  • Functional roles or departmental positions (no specific individual staff members’ names)
  • Participation expectations assigned to roles by decisions or actions

The tool assigns roles into 4 categories:

  • Responsible – Those who do the work to achieve the task.
  • Accountable – The one ultimately answerable for the correct completion of the deliverable or task, and the one who delegates the work to those responsible.
  • Consulted – Those whose opinions are sought, typically subject matter experts; and with whom there is two-way communication.
  • Informed – Those who are updated on progress, often only on completion of the task or deliverable; and with whom there is just one-way communication.

A practical example

Let’s look at a simple example to show how RACI works in practice. Imagine a (rather stereotypical) family. The task is to prepare and serve dinner. How does each family member take part in this task? Let’s say mum is responsible (R) and accountable (A) for the meal (A and R is often the same role). Mum can also delegate some of the responsibility, for example asking dad to prepare one element of the meal or the children to lay the table. There can only be one A, but there can be more than one R. Next, the family members need to be informed (I) when the meal will be ready and probably consulted (C) about the ingredients to check they will be able to eat it!

This simple non-business example makes it easy to see how RACI works and can also illustrate how things can go wrong when some of the roles are not defined or followed. For example:

  • Mum and dad share responsibility for preparing the meal but they fail to coordinate when the different elements should be ready.
  • Mum fails to consult the kids on the menu; when she serves the meal she remembers that her son is allergic to one of the ingredients.
  • No one is responsible for laying the table and mum gets angry and stressed that she has to do it in addition to the cooking.
  • The family is not informed when dinner will be ready and is out playing in the park when the meal is served.

How does RACI help us be more agile?

These kinds of misalignments and their results also happen in a business context. Let’s look at some common scenarios which teams often report to us during training, and how to address them using the RACI matrix:

Scenario: Use RACI to:

 
Work is not getting done because people are not clear about individual responsibilities; some tasks have multiple people working on them, other tasks don’t get touched at all. Decide who is responsible and accountable for different tasks. Breaking up big tasks and delegating responsibilities for them can help. If you are facing this scenario in your team it usually means there are either too many, or not enough ‘R’ roles.
Tasks and projects take a long time to complete because lots of different people give their input and there is a conflict between different views/approaches. Decide who really needs to be consulted in order for the task to be completed. Too many ‘C’ roles can lead to ‘paralysis by analysis’, slowing things down. This often happens in communications, for example when too many people are invited to meetings or copied into emails.
We don’t have visibility on who is doing what and the status of tasks and when they are completed. Sometimes this leads us to duplicate tasks or miss important details. Decide who needs to be informed and consulted for each task. Not enough ‘C’ or ‘I’ roles can lead to poor communication and lack of visibility. If you ask a question and get the answer, “I don’t know, you could try person X” it could be a sign that these roles have not been assigned.

Tips for using the RACI matrix

By now you can probably see how implementing RACI properly can help prevent these problems and address the challenges we described at the start. Remember that RACI defines roles not people; in other words, people can have different roles in different tasks regardless of their job titles. Completing the matrix can also give you a quick overview to check that all roles have been assigned; to the correct people, and that there are not too many/too few roles.

Finally, RACI is flexible and can be easily customised by adding new role types that suit your organisation or projects. Click here [https://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix] and scroll down for a pretty comprehensive list of how to adapt RACI.

More advice and tips on aligning and communicating in teams

Our Services

Balancing your emotional bank accounts – practical activities for managers and leaders

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In our previous blog we explained what an emotional bank account is and why managers need to care about building them . To quickly recap, an emotional bank account is a metaphor coined by Stephen Covey in his book The Seven Habits of Highly Effective People. It describes the amount of trust that’s been built up in a relationship, and when trust is high, communication is easy and effective. Every time a manager says something supportive, shows respect, helps somebody with a difficult situation, etc., they make a deposit in that person’s emotional bank account.  Every time they criticize, blame, lie, intimidate, etc., they make a withdrawal.  Over time, the effects of these deposits will help transform that relationship. This post goes deeper into how to build your emotional bank accounts.

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How do you build a healthy emotional bank account with your team?

Every manager and team are different, and culture can play a part, but at the end of the day it comes back to our relationships and how we behave. Covey identified six ways to make deposits (or reduce withdrawals):

1) Understand the individual

You need to know what the individual wants and what constitutes a deposit and withdrawal for them.  Whereas one employee might be exhilarated by presenting their project results to the board another may prefer to be in the background and their contribution acknowledged privately.  Ask yourself what drives them? How do they want recognition? What makes their eyes light up?

2) Keeping commitments

We have all broken a promise and let somebody down, and when we do this, we are making a withdrawal.  Keeping commitments is about doing what we say we’ll do, keeping our promises, delivering what we said we’d deliver, being on time, being where we should be, fulfilling our promises. If you consistently keep your commitments, you build healthy emotional bank accounts with people.

3) Clarifying expectations

Each of us have different backgrounds, experiences and expectations. We see the world differently.  Clarifying understanding and expectations is essential if you’d like to minimize misunderstanding and wrong assumptions. By proactively investing time in clarifying expectations and building a  mutual understanding of what you need, don’t need, want, don’t want etc you can minimize the “ I thought that..”, “I’d assumed ..”, “To me it was obvious that …”.  And keep in mind that if you are leading people and teams virtually, then the risk of false assumptions and misunderstanding does increase, and formalizing things with communication charters does help.

4) Attending to the little things

Relationships aren’t only built by big moments but by the little things too. These are the smiles in the corridor, holding the door open, short thank you emails, remembering their daughter has just started school, not heading straight to your office but spending a moment walking through the open office to be seen. Kind words, smiles, courtesies, warmth. Human interest, and taking time when you don’t have to.

5) Showing personal integrity

Relationships are built on trust and integrity. What does integrity mean? The word “integrity” comes from the Latin integritatem, meaning “soundness” or “wholeness.”  Integrity is not situational –  it is a state of mind.  In Covey’s words…

 

 

“ Integrity is conforming reality to our words … keeping promises and fulfilling expectations.”

 

 

What does this look like in practice? Here are 7 musts to start with…
  1. Do the right thing for the right reasons and because it’s the right thing to do – even if it is going to be unpopular with some people.
  2. Face the truth and talk about it. This is the reality principle of “seeing the world as it really is, and not as you wish it is”.
  3. Be upfront in your communication. People want to know where they stand and what is going on. People won’t always like what they hear but they will value the adult-adult relationship.
  4. Know you are sometimes wrong and that you sometimes make mistakes – and admit this.
  5. Take responsibility for what you do and don’t do.
  6. Put the needs of others before your own.
  7. Be loyal to those not present – confront gossiping, complaining and bad mouthing about people who aren’t in the room.

6) Apologizing when we make a withdrawal

we are all human, and we all make mistakes and get things wrong. Know when you’ve made a mistake, admit it and apologize with sincerity. Admitting you’ve made a mistake doesn’t necessarily mean it is acceptable but it’s a start, and can be healing to a relationship.  Avoid the temptation of wanting to discuss why you made it before you discuss and show understanding of the impact it had on others.  And understand that if you are continually making the same type of withdrawal, trust will erode. It’s the smaller things that kill relationships in the long run. Finally, don’t try and lighten withdrawals with banter, humour or a “shit sandwich”– this is rarely appreciated.

To add to the list above , tolerance and forgiveness are also powerful deposits, as is appreciative inquiry and holding back judgment and sweeping statements.

A 10-minute practical activity for managers

  1. Write down the names of 5 team members that are important to your team’s success.
  2. Now look back at your calendar over the last 2 weeks and use this, plus your memory, to find evidence of deposits and withdrawals.  A meeting went poorly and they left frustrated – that’s a withdrawal. They bent your ear and you listened and gave them your attention – a deposit. Build a simple balance sheet (name at the top, left column is deposits, right column is withdrawals.
  3. Now put the paper down / close the document and go and do something.
  4. A few hours later (or even the next day) come back and for each of the 5 team members write down what you believe motivates and drives them?  What gives them energy and what takes it? How do they like to communicate? And what do they see as recognition?
  5. Almost there … now
    1. Look at your evidence of deposit and withdrawals (step 2) and ask yourself hwo you feel about the balance
    2. Look at the types of deposits and withdrawals and ask yourself does this tie in with what they need? Not everyone will see public recognition as a deposit And not everyone will see direct feedback and getting straight to it as a withdrawal. Deposits and withdrawals are personal.
  6. And now the final step. Ask yourself what can you do in the coming month differently?  If possible, plan them into your calendar by finding tangible moments e.g.. You can’t enter “Tuesday 14:00-14:30 listen” but you can set up a meeting to discuss a project and make a conscious effort to listen first.  https://www.targettraining.eu/listening-skills-10-areas-to-improve/ @brenda – was there an ALF download ??
  7. And if you are keen to make more deposits then why not use a regular catch up meeting or a chat over lunch to learn from them more about what is actually important to them, what would increase their trust in you and your relationship , and what you could do more/less of.

More about our leadership and management training solutions

If you are interested in learning more about how we integrate emotional intelligence into our leadership and management training solutions, please contact us.

Why managers should care about their emotional bank accounts

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In our Practical Toolbox for managers training program, we often hear that the time spent on giving feedback is one of the highlights, and implementing DESC frequently makes it onto the manager’s transfer plan. One of the key points they take away is that the success of your feedback/feedforward rests upon your broader relationship with your partner. Put simply, if you have invested in them as a human being then feedback conversations are far more likely to go well.  To look at it from the other side, if you haven’t invested in somebody, if you haven’t built trust, and if you haven’t built a meaningful professional relationship with them … well don’t be surprised when thing go pear-shaped.  If you are managing others, you need your emotional bank account with your staff to be healthy.
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What is an “emotional bank account”?

The term “emotional bank account” appears in Stephen Covey’s The Seven Habits of Highly Effective People. In Covey’s own words:

“An emotional bank account is a metaphor that describes the amount of trust that’s been built up in a relationship.  It’s the feeling of safeness you have with another human being.  When the trust account is high, communication is easy, instant, and effective.”.

Covey made the term popular, but the concept behind the “emotional bank account” is not new.  When we take more than we give from a relationship over the long-term, then we shouldn’t be surprised if the relationship suffers.  This holds true in all our relationships, from those with our partners, kids, friends, colleagues, clients, and suppliers.

The metaphor took off within the business training world because it is immediately understandable. You make deposits, save up money, and when you need that money later, you withdraw it. An emotional bank account is an account of trust instead of money. We all know how a bank account works … plus bank account sounds more business-like which helps a certain time of person accept the idea.

Every time a manager says something supportive, shows respect, invests in somebody as an individual, helps somebody with a difficult situation, makes time for them etc they make a deposit in that person’s emotional bank account.  Over time, the effects of these deposits will help to transform that relationship. And conversely, every time they criticize, blame, defend, ignore, lie, intimidate, threaten, etc they make a withdrawal.

We are all human and there are times when we are making more withdrawals than deposits.  Just like a bank, we can go in the red and then come out of it. The trick is to be in in the healthy green zone over the longer term.

Why should managers care about emotional bank accounts?

It is rare to hear managers dismissing the concept.  Almost all managers we work with in our management and leadership solutions want positive, productive, rewarding, trust-based relationships with their staff and teams. Concepts such as authenticity, credibility and trust are valued by the vast majority of organizations, and books such as “Servant leadership in Action”  and Goffee & Jones’“Why should anyone be led by you?”  and have captured this.

A personal sense of self-worth and respect is important, but meaningful and strong relationships in the workplace also lead directly to tangible results.  As a manager, your success is largely is dependent on your staff. Leaders who build strong and meaningful relationships within and beyond their organization give their business a competitive advantage. Emotional bank accounts are not just about the “soft stuff”. They are about delivering results through performance.

Healthy emotional bank accounts play a role in practically all of a manager’s day-to-day tasks.  When a manager tasks, delegates, motivates, influences, leads meetings, communicates, reviews, resolves conflicts, gives feedback, navigates difficult discussions etc., the relationships impact the success. All of these are moments where a manager can deposit or withdraw, and each of them has a range of potential for success or failure.

To summarize: If a manager cares about their emotional bank accounts they are more likely to succeed in the short, medium and long-term. If a manager doesn’t take care of relationships and withdraws more than they deposit, then they can’t expect to see a highly motivated team delivering outstanding results.

Check your emotional bank accounts – a practical activity for managers

  1. Write down the names of 3+ people that are important to your team’s success. Ideally try and identify a range e.g. team member, manager in another department, customer, supplier etc …
  2. Then ask them if they have time for a meeting to reflect on your working relationship. Make sure they understand that this is truly the reason, that nothing is wrong per se, that there isn’t a second goal to the conversation.
  3. Start the meeting by reiterating that you would like to strengthen the relationship. Ask them to share things that you have done/not done which will/can/would build trust.
  4. Listen and ask exploratory questions to understand. Do not reframe what they say into what you wish they had said. Do not defend. Just listen.
  5. Thank them and let things settle.
  6. Finally, identify specifics and patterns amongst the people you’ve spoken too, and identify next steps.

More about emotional bank accounts

In our next blog post we’ll go deeper into the behaviours related to  “how you build emotional bank accounts” and share another practical exercise.

Practical rules and resources for writing quality emails

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This might be difficult to imagine if you are under 35, but when I started my career in finance there was no email. All written communication was by letter, and if something was really urgent you might send a telex or a fax. Written communication was an investment – an investment in time and in labour.  The process of sending a letter was a slow one; dictating it, the secretary/typist typing it, checking it, finally signing it, putting it in an envelope and posting it. There was no word processing software – if you wanted to make changes to the content, you returned it to the typist who would retype it.  Again, this may be difficult to imagine, but in some ways this wasn’t such a bad thing and there was a plus side to the writer and the reader. Exactly because it was so time consuming and labour intensive, you thought carefully about what you wanted to say and how you were going to say it. You invested in the quality of your written communication.

Writing emails that people read: Free eBook download

Today email communication, combined with documents being available online, has replaced the letter. Email beats snail mail letters. Approximately 280 billion emails are sent every day, and the average number of business emails sent each day is around 125 billion. In a recent workshop on Managing conflict in virtual teams one purchaser shared he had received 68 from a single person in one day!

Writing emails requires little effort and little thought– and obviously this is not always a good thing. Take a look at your inbox and ask yourself how many of these emails are unclear, unnecessary or simply unwanted. So why do we send so many? The simple answer is because we can. The process is simple, quick and easy. The challenge organizations face today is keeping the good stuff (quick, easy, simple) while eliminating the down sides.  This is made harder by our convictions that our writing is clear and understandable despite research showing we often overestimate this.

So if you want your mails to be clear, necessary and wanted then start with these 3 practical rules.

Write clear and understandable subject lines

It’s very likely that your reader is busy and that they have a lot of pulls on their time. Regardless of whether they are using a laptop, tablet or phone they will see your name/email address and your subject line. A clear and understandable subject line helps them prioritize your email, shows respect for their time, and builds trust. A clear subject line can also help catch your recipient’s attention and encourage them to deal with your mail quickly. Consider using BLUF (bottom line up front) in your subject line and also at the very start of your email.  Another simple tip that many virtual teams adopt is to  agree with your team members on a selection of limited key words (e.g Info, Action, Decision).  For more simple and practical advice plus a training activity on effective subject lines check out this post.
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Write it how you’d say it

Many of us (and I am guilty of this) use a different style when writing.  Some people opt for different words, more complicated expressions and generally take longer to say something in writing than we would face to face.

For example…. “It has been brought to my attention that the complexities of the user interface are making life difficult for some of our users. I’d like to suggest we discuss this together”. Flipping it around some people also write emails in note form, or an overly casual style e.g. “Heard user interface difficult 4 user. Talk?” Writing as you speak would give you  “Some of our users are finding the user interface difficult to use. Can we talk about this together?”

Writing in a clear and direct style definitely helps clarity.  Pay attention to tone, and as a reader try to give the writer the benefit of the doubt when you feel the tone is odd.

Take a moment before you hit send

In the days when we sent letters we took a lot of time to think about what we were writing. We planned and drafted and there were many opportunities to change what we wanted to say or how we wanted to say it. You could read your letter through before signing it and at that moment decide if you really wanted to send it.
New Call-to-action

Today these inbuilt pauses don’t exist. You quickly read a mail, write the response and hit send. It is often done on the move and squeezed between other tasks, conversations etc.  That is generally OK for short, routine communications but for those that are longer, complicated or sensitive, type once but look twice is a good rule to follow.  Write your email, don’t add the address and put it in your drafts folder (or email it to yourself). Read it later and if it’s clear, understandable and unemotional – send it. For more help on writing emotionally neutral emails, see here.

 

Die vier Reiter: Verachtung und Einmauern am Arbeitsplatz

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Healthy and respectful working relationships are a must if you want an effective and enjoyable workplace.  In the first post of this series, I introduced John Gottmann’s work on the 4 Horsemen of the Apocalypse. In the second post, we looked at what you can do to tackle the toxic behaviours of criticizing & blaming and defensiveness. This blog post will dive deeper into the last 2 toxic behaviours – and possibly the most damaging of the 4: stonewalling & contempt. We’ll explore why they happen, their impact and how both parties can change things for the better.  We’ll end with what a manger can do when they see these behaviours within their teams.

Writing emails that people read: Free eBook download

Contempt

Contempt is when somebody makes it clear that they feel somebody has no value and deserves no respect. As it has been built brick-by-brick over time, it is tough to dismantle, and is probably the most destructive behaviour amongst Gottman’s “Four Horsemen”.

Contempt can manifest itself as ongoing sarcasm, cynicism, insults and aggressive, belittling or mocking humour. It can be seen in small gestures (eye-rolling when a colleague starts talking in a meeting, snorting at the mention of a project, a smirk or a single “hah” when a  colleagues name is mentioned) to full on mocking and cruel statements e.g. “Wow, you’ve done better than I ever expected – even by your standards that’s truly great work Susanne. You must be exhausted after having made so many mistakes”.

When somebody shows contempt, they are actually communicating that they see themselves as better and worth more.

Why do we do show contempt?

Feelings of contempt are typically built up over time – negative experiences create their own story and, too often, nobody has tackled the situation effectively. This can leave a person feeling frustrated and angry and looking to establish some sort of “superiority”.  Contempt can also come from a sense of moral superiority based on class, cultural or religious differences. Peers can feed into it or enable it.

What happens when we show contempt?

Contempt destroys teams and relationships. It prevents trust and respect and makes it hard for any real human warmth. It is tangibly damaging, causes stress and can harm people emotionally, mentally and ultimately physically.

So, what can the person showing contempt do differently?

Truth be told, if you are showing contempt for others there is a good chance you no longer care about turning things around. However, if you have a high level of self-awareness and realise that you have become somebody you don’t want to be then this is already a great step. Going forward you can focus on redefining your relationship with your colleague through …

  • seeing the other person as a human being with equal value.
  • seeking a positive trait in them and acknowledge it first to yourself and then to the other.
  • finding something they do that you value – then tell them.
  • communicating your needs with “I” statements and not “you” statements e.g. “I feel…”, “I want…”
  • actively looking to find opportunities to make deposits in their “emotional bank account”.

And what can the person receiving contempt do to limit the toxic impact and turn things around?

  • Look after yourself and work to stay balanced and neutral when interacting with this person. Shut out the unhelpful “whatever I do will be seen as wrong” self- talk. Reward yourself for not feeding into a situation.
  • People don’t always realize that they are being offensive… or how offensive they are being. Raise awareness of behaviours in a neutral / inquiring tone e.g. “What would you like to achieve by saying that?”, “Why are you rolling your eyes?”
  • Ask questions about the other’s intent – especially if they are not communicating in their first language. e.g. “Are you aware that, when I hear you say … I feel …?” “
  • Reflect how the contemptuous behaviour is impacting you e.g. “I feel belittled when you roll your eyes when I talk. Is this intended?”
  • Say how you feel about what is going on and show your desire to make things right, e.g. “Can we take a step back and slow things down?” “Insulting me isn’t helping us to move forward and find a solution”, “ What is the best way to tackle this issue for both of us?”
  • Indicate that you are willing to move beyond the present and press the reset button e.g. “I feel we are struggling. How about we try and start again from the beginning and build a new working relationship?”
  • And when things get too much, don’t be afraid to seek support within your organization. When you do this focus on you and your feelings… and not what they said/did.
  • And finally, know where your limits are and seek support from your manager or HR if you feel these are being crossed.

Stonewalling                     

When somebody feels they are frequently and undeservedly being blamed or treated with contempt, they may choose to withdraw into themselves and give one-word answers or even refuse to participate at all. Discussion, healthy questioning and positive conflict are key elements of any successful team.  Stonewalling stops this from happening, and feeds contempt, defensiveness and blaming.

Why do we do stonewall?

By refusing to cooperate, engage, react or communicate we look to protect ourselves and ride it out. Beneath this we may be seeking to control or establish hierarchy e.g. “I don’t need to listen to you”.

What happens when we do this?

The impact is that communication stops. The other person may become increasingly frustrated, angry and then despondent. Communication collapses and relationships quickly collapse too. Other colleagues get pulled in to the toxic situation as they become impacted, and everything gets slower and tougher … meaning ultimately performance and results suffer.

So, what can the “stonewaller” do differently?

If you recognize this behaviour in yourself and want to change you can…

  • focus on who you choose to be – who am I really? How do I want to behave?  How do I behave when I am at my best?
  • ask for space if you need it, and commit to resume once things have calmed down.
  • find a way to calm your emotions. Is there a third party you can express your feelings to? Alternatively, verbalize them out loud to yourself (or write them down if you prefer).
  • work out why you have reached this point. Why are you so angry and reluctant to contribute? Answering these questions may help you to understand your feelings better and enable you to continue.
  • avoid righteous indignation e.g. “ I don’t have to take this anymore” or seeing yourself as an innocent victim

And what can the “stonewalled” do to limit the toxic impact?

  • Ask yourself why are they stonewalling? What are you doing/have you done that is making the other person not feel safe in expressing themselves?
  • Focus on building safety. Agree a fixed time, neutral and private location, confidentiality and help them come back into the conversation with simple exploratory open questions.
  • Accept that a break might be needed and press the “pause” button while communicating that you are committed to continuing the conversation later.
  • Really listen to what the other person is saying.

What can a manager do when they see contempt and stonewalling within their team?

The hard truth is that as a manager you probably won’t be able to do as much as you might like to.  Whereas a skilled manager can actively help team members get past criticizing, blaming and being defensive, contempt and stonewalling are far more difficult to deal with. In fact, any blog would struggle to explore the variables and options.  Here are some questions to ask yourself…

  • What is the impact of the behaviour on the team and our results?
  • What can I accept? What can’t I accept? Where is my line in the sand?
  • Where is the contempt or stonewalling coming from? e.g. why this person? this situation? this environment?
  • How willing am I to reflect back what I am seeing? The impact it is having? And the impact it may have later?
  • Am I prepared and committed to consistently confront contemptuous or stonewalling behaviors over the long-term?
  • To what extent can I ring-fence a person without impacting the team or passing more work and responsibility on to others?
  • Am I choosing to do nothing? Or am I afraid to do something?
  • Who else can help me in this situation?
  • To what extent has HR been involved so far? What can they do?
  • Under what circumstances am I prepared to let this person go?

Whether you are just moving into a management position, managing a conflict in your virtual team, or just want to get the very best from your staff and the teams you manage, being aware of Gottmann’s work on the 4 Horsemen of the Apocalypse is incredibly useful and practical. At the end of the day, results are delivered through people and people are complex. None of us are always at our best and we can all struggle in relationships.  Awareness of the 4 Horsemen is a start, followed by self-reflection and support.  An effective manager is neither a counsellor nor a buddy – but they do need to manage people as individuals – and this means managing knowledge, skills, attitudes and behaviours.

Die vier Reiter: Kritik und Schuldzuweisung, sowie Abwehverhalten am Arbeitsplatz

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Gesunde Arbeitsbeziehungen sind ein Muss, wenn Sie einen effektiven, effizienten und angenehmen Arbeitsplatz wünschen. In unserem letzten Blogbeitrag stellte ich John Gottmanns Arbeit an den 4 Reitern der Apokalypse vor; Kritik & Schuldzuweisung, Verteidigung, Verachtung und Einmauern. Wir haben untersucht, warum die Bekämpfung dieser 4 toxischen Verhaltensweisen unerlässlich ist, wenn Sie die Leistung steigern und Ergebnisse erzielen wollen. Dieser Blogbeitrag wird tiefer in die ersten 2 toxischen Verhaltensweisen eintauchen. Wir werden uns mit Kritik und Schuldzuweisungen UND der damit verbundenen Abwehrbereitschaft befassen. Wir werden dann untersuchen, warum sie geschehen, welche Auswirkungen sie haben und wie beide Parteien die Dinge zum Besseren wenden können. Schließlich werden wir uns ansehen, was Sie als Manager tun können, wenn Sie auf dieses Verhalten zwischen den Teammitgliedern stoßen..

 

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Wie man Kritik und Schuldzuweisungen am Arbeitsplatz verwerten kann.

Wie jeder Manager weiß, wenn etwas ernsthaft schief geht, ist es wichtig sich zu fragen was passiert ist und zu diskutieren: „Wie kann man das beim nächsten Mal anders machen? Dies auf transparente, offene und konstruktive Weise zu tun, ist enorm wichtig.  Jim Collins untersucht in seinem exzellenten Bestseller Good to Great genau das: die „Autopsie ohne Schuldzuweisungen“. Damit „Autopsie ohne Schuldzuweisung“ funktioniert, brauchen Sie Menschen, die sich sicher fühlen – Sie müssen Kritik und Vorwürfe am Arbeitsplatz verwerten.

Zunächst einmal ist es wichtig, den Unterschied zwischen Beschwerde und Kritik zu verstehen. Eine Beschwerde bezieht sich auf eine bestimmte fehlgeschlagene Aktion. Eine Kritik beinhaltet ein negatives Urteil über die Persönlichkeit oder den Charakter des anderen. Schuldzuweisungen sind, wenn man auf die Verantwortung verzichtet und alle Fehler und Konsequenzen in die Schuhe einer anderen Person schiebt. Zum Beispiel…..

  • Beschwerde – „Thierry, wir liegen jetzt hinter dem Zeitplan mit der FAT zurück.  Ich bin in einer wirklich schwierigen Position mit dem Kunden.“”
  • Kritik – „Wir sind mit der FAT in Verzug, weil Sie vergessen haben, Max wieder zu upzudaten. Du bist so desorganisiert.  Jetzt bin ich in einer wirklich schwierigen Position mit dem Kunden, Thierry.“
  • Schuldzuweisungen – „Das ist alles deine Schuld…. und jetzt liegen wir wieder hinter dem Zeitplan mit der FAT zurück. Du hast Max nicht so upgedated, wie du es hättest tun sollen, und jetzt muss ich die Dinge lösen und mich um den Kunden kümmern…. was hältst du davon? Das ist alles deine Schuld, Thierry.„

Offensichtlich sind Kritik und Schuldzuweisung keine hilfreichen oder produktiven Verhaltensweisen – aber wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, haben wir sie alle irgendwann einmal gezeigt.

Warum beschuldigen und/oder kritisieren wir andere?

Wir haben uns darüber Gedanken gemacht, was passiert ist und wollen entweder jemanden zur Verantwortung ziehen oder das Verhalten eines anderen ändern. Wir sagen uns, dass wir nur „Feedback geben“, „andere zur Verantwortung ziehen“ oder „sagen, wie es ist“.

Was passiert, wenn wir das tun?

Der typische (und oft unbeabsichtigte) Effekt ist, dass der Empfänger defensiv wird (der zweite der 4 Reiter) und die konstruktive Kommunikation stoppt. Der Empfänger wird wahrscheinlich weniger offen darüber sein, was tatsächlich passiert ist, da er sich nicht sicher fühlt – und möglicherweise sogar unehrlich wird, Informationen zurückhält oder Dinge neu erfindet. Alternativ fühlt sich der Empfänger bedroht und wehrt sich mit Kritik oder Schuldzuweisungen. Nichts davon ist sehr produktiv oder vorteilhaft für eine gesunde Geschäftsbeziehung.

Was also kann der „Schuldzuweiser“ anders machen?

Um das oben Gesagte am besten zu vermeiden, müssen Sie als potentieller „Schuldzuweiser“…

  • Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen – und sie nicht auf den „Empfänger“ legen.
  • Offen und neugierig darüber sein, was passiert ist. Genau hinschauen, um zu verstehen.
  • Verwandeln Sie Ihre „Beschwerde“ in eine Anfrage. Konzentrieren Sie sich darauf, Lösungen für das Problem zu finden und wie Sie es in Zukunft vermeiden können, anstatt sich auf die Vergangenheit zu konzentrieren, z.B. anstatt zu sagen: „Sie haben mir nichts von dem Review-Meeting erzählt“, sagen Sie: „Ich möchte wirklich kein weiteres dieser Review-Meetings verpassen, könnten Sie mir die Termine für den Rest des Jahres schicken?“
  • verwenden Sie die Sprache „Ich“ und nicht „Sie“, z.B. „Ich habe den Eindruck, dass… / Für mich kommt das wie…“.
  • prüfen Sie, wie Sie aktiv zu einer Lösung beitragen können – es ist unwahrscheinlich, dass Sie völlig machtlos sind, und Sie werden sich besser fühlen, wenn Sie wissen, was Sie ändern und kontrollieren können, unabhängig davon, was der andere tut.
  • zukunftsorientiert sein. Auch hier gilt: genau hinschauen, um zu verstehen, damit die Dinge in Zukunft besser werden können. Auf einem Stück Papier darzustellen, was passiert ist und welche Faktoren dazu beigetragen haben, kann ein effektives Werkzeug sein.
  • Entschuldigen Sie sich, wenn es angebracht ist – Wollten Sie „angreifen“? Es könnte sein, dass Sie sich nicht kritisch gefühlt haben oder eine andere Absicht hatten, aber es kommt darauf an, wie der andere es erlebt hat.
  • und um jeden Preis vermeiden Sie es, den anderen mit weitreichenden persönlichen Angriffen wie „Was ist los mit dir?“ oder „Was genau ist dein Problem“ zu verletzen?

Was können die „Schuldigen“ tun, um die toxischen Auswirkungen zu begrenzen?

Wenn Sie kritisiert oder beschuldigt werden, versuchen Sie…

  • anzunehmen, dass die Absichten gut sind. Man versucht nicht absichtlich Sie zu verletzen, noch will man, dass Sie sich „nutzlos fühlen“. Sie machen einfach keine sehr gute Arbeit bei der Kommunikation.
  • zuzuhören und eine angemessene Aufforderung zu finden, die in der „Beschwerde“ enthalten ist.
  • sich auf ihre Beziehung zu konzentrieren. Wenn andere Ihnen „Schuld“ zuweisen, was sind dann ihre Bedürfnisse
  • dem Drang zu widerstehen, sich zu wehren – bleiben Sie nicht in einer „Wer macht was mit wem“ Spirale stecken
  • ruhig, durchsetzungsfähig und empathisch zu sein.
  • Diskussion wieder auf die Zukunft auszurichten. Wie oben, hilft es, das Geschehene darzustellen und Fakten zu veranschaulichen
  • der anderen Person zu helfen, sich wieder auf eine bessere Beziehung zu konzentrieren.

Wie man „Abwehr“-Verhalten am Arbeitsplatz entkräftet

The toxic behaviour of “defensiveness” often follows feeling criticized or blamed. It is a natural fight/flight response and, just like criticism & blaming, defending is very much about the past rather than the future.  Defending can look like excuses, denying responsibility, or even blaming the other (“I’m not the problem here – you’re the problem!”). Defensiveness rarely helps move things forward.

Das toxische Verhalten der „Abwehrhaltung“ folgt oft dem Gefühl, kritisiert oder beschuldigt zu werden. Es ist eine natürliche Kampf-/Fluchtantwort, und genau wie Kritik und Schuldzuweisungen geht es bei der Abwehrhaltung sehr stark um die Vergangenheit und nicht um die Zukunft.  Sich zu verteidigen kann wie eine Ausrede aussehen, oder es wirkt wie die Verantwortung zu leugnen oder sogar dem anderen die Schuld zu geben („Ich bin hier nicht das Problem – du bist das Problem!“). Verteidigung hilft selten, die Dinge voranzutreiben.

Warum verteidigen wir uns?

Wir verteidigen uns, um unser eigenes Selbstwertgefühl zu bewahren.  Wir wollen unsere Selbstidentität, unser Integritätsgefühl bewahren.  Wir schützen unser Ego vor Kritik und können uns schnell wie das „Opfer“ verhalten.

Was passiert wenn wir das tun?

Die unbeabsichtigte Auswirkung ist, dass Konflikte entweder aufkommen oder eskalieren.  So oder so, die Beziehung leidet. Die Defensive verhindert auch die Analyse und das Verständnis des Problems, was wiederum die Suche nach nachhaltigen und realistischen Lösungen verhindert.

Also, was kann der „Verteidigende“ anders machen?

  • Wirklich zuhören…. wirklich, wirklich zuhören. Schließen Sie nicht hilfreiche Selbstgespräche aus und nutzen Sie aktive Hörfähigkeiten.
  • In Verbindung mit dem oben genannten, hören Sie hin, um herauszufinden, was Sie denken, dass Sie hören.
  • Jetzt suchen Sie nach den „10%“ der Wahrheit. Es ist unglaublich unwahrscheinlich, dass die andere Person alles erfindet. Ignorieren Sie die Kritik und konzentrieren Sie sich auf das angesprochene Thema. Selbst wenn Sie mit dem, was sie sagen und wie sie es sagen, nicht einverstanden sind, gibt es wahrscheinlich irgendwo etwas Wahrheit, die sich mit Ihnen und ihrem Teil in der Situation verbindet.
  • Und wenn Sie Ihren Beitrag zu dem Problem bedacht haben, akzeptieren Sie Ihre persönliche Verantwortung für das Problem. Jeder hat manchmal Unrecht.
  • Erkennen Sie die Wirkung an, zu der Sie beigetragen haben. Entschuldigen Sie sich, wenn es angebracht ist. Und um ein überzogenes Klischee zu zitieren, gestehen Sie Fehler ein. Sie werden überrascht sein, wie kraftvoll und effektiv es ist zu sagen: „Ich habe mir angehört, was du gesagt hast, und nachdem ich darüber nachgedacht habe…. hast du Recht. Das ist mein Fehler.“ Manchmal kann die Auseinandersetzung mit einer Situation auch schnell die Dynamik verändern, z.B. „Ich habe mir angehört, was du sagst (Kritiker richtet sich auf Leugnung ein und bereitet sich auf einen weiteren Angriff vor), und ich stimme dir völlig zu.  Ich habe das nicht richtig oder gut gemacht [Kritiker überrascht und still]. Lass uns reden und sehen, was wir beide beim nächsten Mal anders machen könnten [Kritiker in eine zukunftsorientierte Diskussion einbezogen].“

Und was kann der „Angreifer“ tun, um die toxischen Auswirkungen der Verteidigung zu begrenzen?

  • Verdeutlichen Sie ausdrücklich und authentisch Ihre Absicht. Arbeiten Sie daran, zu helfen zu verstehen, dass Ihre Absicht darin besteht, andere nicht zu verletzen. Sie wollen nur ein ernstes Gespräch führen, weil Ihnen das wichtig ist.
  • Noch einmal, wirklich zuhören… weniger reden und mehr zuhören.
  • Klären Sie, was von der anderen Person gehört wird.
  • Verwenden Sie „Ich“ und nicht „du“.
  • Zeigen Sie Respekt.
  • Und versichern Sie anderen, dass ihr Image oder ihr Ruf nicht auf dem Spiel steht. Sie konzentrieren sich auf diese Situation und nicht auf die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.
  • Gewinne Sie das Vertrauen wieder.

Was kann ein Manager tun, wenn er Kritik, Schuld und Abwehrhaltung in seinem Team sieht?

Kritik und Schuldzuweisung ist menschlich. Wir alle haben es schon getan. Wir alle waren unhilfreich defensiv. Unterscheiden Sie zwischen einem Teammitglied, das dieses Verhalten hin und wieder zeigt (das ist menschlich) und einem, das ein Muster auf einer fortlaufenden Basis zeigt.

  1. Schaffen Sie eine sichere Umgebung und bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie persönliche Erfahrungen austauschen, und an beiden Enden sitzen – konzentrieren Sie sich auf die unmittelbaren und längerfristigen Auswirkungen des Verhaltens auf Einzelpersonen, Teams und Ergebnisse. Achten Sie darauf, keine Vorträge zu halten und teilen Sie stattdessen Ihre Wahrnehmungen und Erfahrungen.
  2. Konzentrieren Sie das Team auf das, was beim nächsten Mal passiert (und verstärken Sie diese Zukunftsorientierung, wenn jemand anfängt, Vergangenheitsformen zu verwenden).
  3. Wenn Sie auf ein Muster stoßen, in dem eine Person regelmäßig andere kritisiert und beschuldigt, scheuen Sie sich nicht, Ihre Macht als Manager geltend zu machen und Feedback über das destruktive Verhalten zu geben, das Sie sehen.

Im dritten und letzten Teil dieser Serie werden wir untersuchen, wie Sie die verbleibenden 2 „Reiter“ – Einmauern und Verachtung – angehen und überwinden können.

Lernen Sie die „Vier Reiter der Apokalypse“ kennen – Was bewirken Sie an Ihrem Arbeitsplatz?

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Seit 2015 sind wir stark an einem Management Development Programm für eine der großen 4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in Luxemburg beteiligt. Einer der vielen lohnenden Aspekte der Beteiligung an so großen Vorzeigeprojekten ist die Möglichkeit, mit anderen Management-Trainern zusammenzuarbeiten und voneinander zu lernen. Dank Alexandra D. entdeckte ich 2017 John Gottmans Arbeit und seitdem habe ich gesehen, wie seine Methoden Menschen in und außerhalb der Arbeit bei den Beziehungen helfen, die für sie am wichtigsten sind. Wenn Sie (wie ich) noch nichts von ihm gehört haben: John Gottman ist ein hoch angesehener Psychologe und Beziehungsexperte, der mit seiner Frau Julie das Gottman Institute (https://www.gottman.com) leitet. Gottman studierte über zwei Jahrzehnte lang die Beziehungen zwischen Ehepartnern und Paaren und entdeckte Verhaltensmuster, mit denen er – mit einer Genauigkeit von über 90% – vorhersagen konnte, welche Beziehungen nicht  überleben würden.  Obwohl sich seine Forschung und Berufung ausschließlich auf Paare konzentriert, übertragen sich seine Gedanken und Methoden leicht auf unser Berufsleben und auch auf unsere Arbeitsbeziehungen!

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Die 4 Reiter (oder die 4 Teamtoxine)

Gottman glaubt, dass es 4 negative Verhaltensweisen gibt, die Beziehungen zerstören können. Dieses 2-minütige Video stellt sie gelungen vor.

Die vier destruktiven Verhaltensweisen sind:

  • Schuldzuweisung und Kritik – Angriff auf den Charakter, das Verhalten oder die Persönlichkeit des Partners.
  • Defensivität – sich selbst als Opfer zu sehen, um Angriffe zu verhindern oder abzuwehren und andere für sein Versagen zu beschuldigen..
  • Verachtung – das Selbstgefühl seines Partners mit Sarkasmus oder Zynismus angreifen, um ihn zu beleidigen oder zu missbrauchen.
  • Einmauern – Rückzug aus der Beziehung und jeder sinnvollen Verbindung.

Gottman nennt diese 4 destruktiven Verhaltensweisen „die vier Reiter der Apokalypse“. Ich habe auch gehört, dass Coaches und Trainer sie in „die 4 Teamtoxine“ (engl. The Four Team Toxins) umbenennen, um sie geschäftsrelevanter erscheinen zu lassen.

Warum die 4 Reiter der Apokalypse am Arbeitsplatz anzutreffen sind?

Wenn wir ehrlich sind, haben wir diese 4 toxischen Verhaltensweisen vermutlich auch schon gezeigt und uns irgendwann einmal toxisch verhalten. Wir sind menschlich. Und ob man sie nun „die 4 Reiter“ oder „die 4 Teamtoxine“ nennen will, diese Verhaltensweisen sind am Arbeitsplatz von Bedeutung – und das auf sehr greifbare Weise.

Diese Verhaltensweisen sind Gift für einen effektiven, respektvollen und bereichernden Arbeitsplatz. Wenn zwischenmenschliche Beziehungen zusammenbrechen, können Sie erwarten, dass sich die Qualität der Kommunikation verschlechtert.  Aufgaben und Projekte dauern länger, die Arbeit wird unvollständig oder unter den erwarteten Standards sein, und da das Verhalten die Produktivität beeinträchtigt, können Sie mit schlechten Ergebnissen rechnen.  Motivation, Engagement und Teamgeist werden alle leiden, und destruktive Konflikte werden zunehmen. Und im schlimmsten Fall sieht man Stress, Krankheit und fähige Menschen, die kündigen, weil „es ihnen reicht“. Wenn Sie Leistung also steigern wollen, müssen Sie diese Probleme direkt angehen.

Also, was können Manager gegen die 4 Reitern der Apokalypse machen?

„Ok, einige Leute sind nicht so nett wie andere, so ist das Leben… aber  was soll ich als Auditmanager tun? Ich bin Manager, nicht Berater.“

– Marcel, Manager im Bereich Audit & Assurance

Jeder Profi, der sich um seine Beziehungen zu anderen kümmert, wird von der Erforschung der 4 Reiter profitieren…

  • indem er in der Lage ist, zu erkennen, wann er sich negativ verhält.
  • indem er lernt, seine Denkweise bei Bedarf bewusst zu ändern

Egal ob toxisches Verhalten ein häufiges Ereignis oder ein glücklicherweise seltenes Phänomen ist, gute Manager müssen…

  • in der Lage sein, zu erkennen, wann sich andere negativ verhalten.
  • lernen, anderen zu helfen, ihr Verhalten und die Auswirkungen zu verstehen.
  • in der Lage sein, schwierige Gespräche mit Einzelpersonen und Teams anzugehen.
  • lernen, anderen zu helfen, negative Spiralen zu stoppen und toxische Beziehungen umzukehren.

In den Teilen 2 und 3 dieses Blogs werden wir untersuchen, wie dies erreicht werden kann, aber zum Schluss folgen 5 praktische Tipps für den Einstieg…

  1. And when you do see toxic behaviours between team members, tackle them.
  2. Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre eigenen Gefühle. Das fängt damit an, dass Sie konsequent Selbstwahrnehmung und Reflexion in Ihrem Handeln aufbauen. Konzentrieren Sie sich darauf, wer Sie sein wollen und wie Sie sein wollen… unabhängig davon, was die andere Person tut oder sagt. Das ist hart, aber enorm wirksam.
  3. Die Neugierde der Praxis – fragen Sie sich „Was passiert hier eigentlich“, „Was fehlt mir“, „Wie habe ich zu dieser Situation beigetragen“ und „Was wird uns dabei helfen“
  4. Machen Sie keine Annahmen und überprüfen Sie Ihre Ergebnisse offen. Dies wird dazu beitragen, die Bereitschaft anderer zu erhöhen, zuzuhören und sich auf einen gesunden Konflikt einzulassen.
  5. Gehen Sie auf andere Menschen ein und speisen Sie Positivität in Ihre Beziehungen ein: Führen Sie regelmäßig anerkennende Gespräche und versuchen Sie, Anerkennung zu zeigen.
  6. Und wenn Sie toxische Verhaltensweisen zwischen Teammitgliedern sehen, gehen Sie sie an.

Virtuelles Training vs. Präsenztraining: Wie sieht es im Vergleich aus?

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James Culver ist Partner der Target Training Gmbh und verfügt über 25 Jahre Erfahrung in der Entwicklung maßgeschneiderter Trainingslösungen. Er war in seinen beruflichen Stationen ein HR Training Manager, ein Major der US Army National Guard und ein Dozent an der International School of Management. Er ist auch ein talentierter Perkussionist und Geschichtenerzähler. Im letzten Teil dieser Serie von Blog-Posts über die Durchführung von virutellem Training beantwortete er die folgenden Fragen…

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Sie verfügen über 25 Jahre Erfahrung in der Durchführung von Schulungen. Seit wann bieten Sie virtuelles Training an?

James Seit den 90er Jahren. In den Vereinigten Staaten haben wir sehr früh mit der virtuellen Vortragsweise im Community College-System begonnen. Wir hatten oft  kleine Gruppen von Studenten an abgelegeneren Standorten, die dennoch die Vorteile von Kursen nutzen wollten, die wir auf dem Hauptcampus anbieten würden, also begannen wir, virtuelle Schulungen anzubieten. Als ich anfing, mit virtuellem Training zu arbeiten, war es extrem teuer, einen Teil dieser Arbeit zu erledigen. Unser System war im Grunde genommen eine Kameraeinrichtung und der Professor oder der Trainer sprach nur mit der Kamera. Es gab nur sehr wenig Interaktion mit den anderen Standorten und es war wie eine Art TV- Schule.

Wie sehen Sie den Vergleich von virtuellem Training zu fact-to-face Training?

James Es gibt wahrscheinlich zwei Dinge, über die man nachdenken sollte. Eines ist der Inhalt, den man vorträgt und das andere ist der Kontext. Mit Kontext meine ich alles, was den Inhalt umgibt. Wie die Dinge gemacht werden, wer mit wem interagiert und wie sie interagieren – das Gros der Kommunikation. Was den Inhalt betrifft, so sind das behandelte Thema und die geteilten Informationen auf virtueller und persönlicher Ebene gut zu vergleichen. Tatsächlich sind die virtuellen Plattformen, die wir bei Target Training einsetzen, maßgeschneidert für die Bereitstellung vieler Inhalte auf interessante Weise. Es ist sehr einfach, Videos, Aufnahmen, Whiteboards usw. hinzuzufügen. Wenn wir zum Beispiel Inhalte haben, die auf einem Slide vorbereitet und den Leuten zur Verfügung gestellt werden, können sie diese kommentieren, Fragen stellen usw. Das ist auf einer virtuellen Plattform wirklich sehr einfach..

Was meistens schwieriger ist, ist alles, was damit zu tun hat, im selben Raum wie jemand anderes zu sein: Gesichtsausdruck ändern, Körpersprache ändern. Wir sehen oder bekommen das oft nicht in einer virtuellen Umgebung mit, selbst mit den marktführenden Systemen. Die Herausforderung als Trainer besteht darin, einen großen Teil der Informationen zu verlieren, die wir von den Teilnehmern eines klassischen Präsenztrainings erhalten würden. Das ist eine harte Nuss. Als Trainer im Präsenztraining habe ich ein Gefühl dafür, wie es läuft, weil ich im Raum bin. Es ist viel schwieriger, ein Gefühl dafür zu haben, wie es läuft, wenn man sich in einer virtuellen Umgebung befindet. Und du brauchst dieses „Gefühl“, damit du dich anpassen und den Teilnehmern die bestmögliche Lernerfahrung bieten kannst..

Welche Workaround-Strategien gibt es dafür?

James Es gibt Workaround-Strategien und durch externe und interne Schulungen und On-the-job-Erfahrungen nutzen unsere Trainer diese. Eine Strategie ist, dass man viele offene und geschlossene „Check-Fragen“ stellen muss. Fragen wie „Bist du bei mir“, „Ist das klar?“, „Was sind also die Kernpunkte, die du daraus ableitest“, „Was sind deine bisherigen Fragen?“ Erfahrene virtuelle Trainer werden diese Art von Fragen alle 2 bis 3 Minuten stellen.  Im Wesentlichen hat ein Trainer ein Zeitlimit von 2 bis 3 Minuten für seinen Input, bevor er eine Check-Frage stellen sollte. Die Check-Fragen sollten sowohl offen für die Gruppe als auch für eine Einzelperson bestimmt sein.

Welche Schulungsthemen eignen sich am besten für die virtuelle Vortragsweise und welche nicht?

James Die Themen, die sich am besten für die virtuelle Vortragsweise eignen, sind diejenigen, die stärker auf Inhalte ausgerichtet sind – zum Beispiel klassische Präsentationsfähigkeiten oder virtuell ausgeführte Präsentationen.  Diese Art von Trainingslösungen konzentrieren sich auf Input, Tipps, Do’s und Don’ts, Best Practice Sharing und dann Praxis – Feedback – Praxis – Feedback etc..

Another theme that works very well for us when delivered virtually is virtual team training, whether it be working in virtual teams or leading virtual teams. By their very nature, virtual teams are dispersed so the virtual delivery format fits naturally. Plus, you are training them using the tools they need to master themselves. And of course, another benefit is if the training is for a specific virtual team the shared training experience strengthens the team itself.

Ein weiteres Thema, das für uns virtuell sehr gut funktioniert, ist das virtuelle Teamtraining, sei es in virtuellen Teams oder bei der Leitung virtueller Teams. Virtuelle Teams sind naturgemäß so verteilt, dass das virtuelle Übertragungsformat auf natürliche Weise passt. Außerdem trainieren Sie sie mit den Werkzeugen, die sie später selbst beherrschen sollten. Und natürlich ist ein weiterer Vorteil: Das Training für ein bestimmtes virtuelles Team, stärkt die gemeinsame Trainingserfahrung des Teams.

Die Arten von Trainingslösungen, die virtuell eine größere Herausforderung darstellen, sind diejenigen, bei denen wir versuchen, uns selbst oder andere zu verändern. Themen wie Durchsetzungsfähigkeit oder effektiveres Arbeiten müssen sorgfältig durchdacht und entwickelt werden, wenn sie mehr als ein Informationsdepot sein sollen. Hier ist der Coaching-Aspekt weitaus wichtiger.

Schließlich, und vielleicht überraschenderweise, kann das Management- und Führungstraining wirklich gut funktionieren, wenn es virtuell durchgeführt wird. Unsere Lösung Hochleistung zu erzielen ist ein gutes Beispiel dafür. Das Geheimnis dabei ist, das kleine Lernen zu betonen, zusätzliche Ressourcen außerhalb der Sitzung bereitzustellen, z.B. umgedrehter Unterricht (flipped classroom) mit relevanten Videos und Artikeln, und auch Möglichkeiten für Einzelgespräche zu bieten.

3 Fragen, die Sie stellen sollten, wenn Sie sich in einer Konfliktsituation befinden.

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Es ist Montagmorgen 11 Uhr und du bist auf halbem Weg durch dein wöchentliches Team-Meeting…. und du bist gefangen. Zwei deiner wichtigsten Teamleiter haben gerade begonnen, sich über die gleichen alten Probleme zu streiten. Immer und immer wieder. Du wirst gereizt! Was machst du jetzt? Was sind deine persönlichen Konflikteskalations- oder De-eskalationsmuster? Explodierst du? z.B. „Könnt ihr beide verdammt nochmal endlich die Klappe halten!!!!!!!!!„.  Das ist eine, wenn auch nicht sehr konstruktive Art, damit umzugehen. Würdest du Friedensstifter spielen, z.B. „Wir sind alle im selben Boot und sollten uns gegenseitig unterstützen, oder nicht?“ So attraktiv es auch klingt, dieser Ansatz wird den Konflikt tatsächlich eskalieren, indem er versucht, ihn zu verbergen. Oder schiebst du es einfach weg, z.B. „Kümmert Euch draußen darum, nachdem wir fertig sind, ich werde das hier drin nicht tolerieren„. Das ist auch keine „Lösung“, denn sie wird zurückkommen und dich wie einen Bumerang treffen… wahrscheinlich in deinen Rücken. Du bist Teil des Konflikts, ob es dir gefällt oder nicht, und das bedeutet, dass du Teil der Lösung sein musst. Hier sind 3 grundlegende Fragen, die du dir stellen musst…

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Was ist eigentlich genau in diesem Moment los?

Wenn du dich in einer Konfliktsituation befindest, ist es wichtig, dich zu fragen, was tatsächlich passiert? Was ist das „Phänomen“? Die Suche nach dem Phänomen ist enorm wichtig und nicht immer leicht zu finden. Was genau passiert in diesem Moment?

  • Hat es mit mir zu tun, mit meinen Handlungen?
  • Hat das etwas mit den Haushaltsberatungen zu tun, die wir führen?
  • Hat es etwas mit alter Vendetta oder einem Machtkampf zwischen den beiden zu tun?

Das bringt uns zur zweiten Frage…

Wie fühlst du dich in diesem Moment?

Diese Frage klingt einfach genug, kann aber unerwartet schwer zu beantworten sein, wenn wir uns im Konflikt selbst befinden.  Arbeite daran, die Emotionen der Oberfläche zu überwinden und gehe tiefer. Wie fühlst du dich WIRKLICH über das, was passiert? Die Beantwortung dieser 2 Fragen allein erhöht die Chancen, Teil der Lösung zu sein, erheblich. Sie werden dir helfen, den Konflikt konstruktiv zu lösen (die Situation zu de-eskalieren), indem sie dich zwingen, den reflektierenden Teil deines Gehirns (den präfrontalen Kortex) zu benutzen.

So sehr mein Ego auch gerne sagen würde, dass der reflektierende Gehirnteil immer dominant ist, ER IST ES NICHT. Für niemanden von uns. Es ist der neueste Teil des Gehirns, und der am wenigsten dominante. Normalerweise gibt es einen „Highway“ von Verbindungen zwischen den drei Gehirnteilen/Schichten, aber in dem Moment, in dem wir uns im Konflikt befinden, verengt sich dieser „Highway“ auf eine Einbahnspur, was unsere Konfliktbearbeitungsfähigkeiten ernsthaft beeinträchtigt.

Um nun auf unsere Situation zurückzukommen, die Besprechungssituation mit den Teamleitern: Du stehst jetzt da, und hast den primitiven Teil des Gehirns beruhigt und darüber reflektiert. Es ist an der Zeit, die dritte Frage zu stellen.

Was willst du tun?

Nehmen wir an, du weißt, dass es eigentlich darum geht, dass ein Teamleiter durch einen Mangel an Ressourcen frustriert ist. Er ist enttäuscht von der Situation (und nicht wütend, auch wenn es so aussehen mag). Denke daran, dass seine Wahrnehmung für ihn WIRKLICH ist. Er glaubt, dass die andere Abteilung über alle Ressourcen und die gesamte Anerkennung verfügt. Er hat eine Geschichte in seinem Kopf konstruiert und ist nun in Emotionen gefangen, die nicht unbedingt mit der Situation zusammenhängen.

OK, also was willst du dagegen tun? Das ist die dritte Frage. Die dritte Option. Eine Möglichkeit, zu entscheiden, was zu tun ist, wäre, sich auf die „Wahl der Konfliktstrategie“ zu konzentrieren (problem-solving, forcing, avoiding, accommodation). Eine andere könnte die Frage sein, welche „Verhandlungsstrategie“ du verwenden wirst?

Die 3 Fragen helfen dir und deinem Gehirn, sein volles Potenzial auszuschöpfen

Durch die Lösung der ersten beiden Fragen wird die Wahl für die dritte Frage, die rationalere sein, egal was du tun willst. Was auch immer du tust, denk daran, dass, wenn du diese beiden Individuen erreichen willst, mit welcher Botschaft auch immer, du den Teilen ihres Gehirns helfen musst, wieder zu kommunizieren (ihren „Highway“ wieder zu öffnen). Du musst in kurzen Sätzen sprechen und ihnen helfen zu sehen, was tatsächlich vor sich geht (F1) und wie sie sich im Moment wirklich fühlen (F2). Wie auch immer du dich der Lösung des Konflikts näherst, du kannst jetzt klarer sehen und aktiv entscheiden, hast den Konflikt schnell analysiert und die Kontrolle über deinen Geist bewahrt.

Vielleicht siehst du jetzt einen Bedarf für die laufende Diskussion. Vielleicht ist es mit der Unternehmensstrategie verbunden und dieser Konflikt daher wertvoll. Du könntest dich dafür entscheiden, dem Mitarbeiter die Anerkennung zu geben, nach der er sich sehnt („Ich bin mir bewusst, dass deine Abteilung sehr unter Druck stand. Ich bin mir auch bewusst, dass dies nichts mit der anderen Abteilung zu tun hat. Lass‘ uns eine separate Besprechung abhalten und darüber reden“).

AUFRICHTIG angegangen, hast du das Problem für den Moment gelöst. Du musst, wie versprochen, darauf zurückkommen und es ansprechen, aber zumindest können dich die Manager jetzt hören und an dem bevorstehenden Meeting teilnehmen.

Für weitere Informationen

Target Training bietet seit 15 Jahren eine Reihe von konfliktbezogenen Trainingslösungen an. Dazu gehören „Umgang mit kritischen Konfliktsituationen“ und „Konfliktmanagement in virtuellen Teams„. Wir bieten auch Einzel- und Teamcoaching-Lösungen an.

 

Über den Autor

Preben ist ein professioneller Mediator und Konfliktmanager. Sein Schwerpunkt liegt auf menschlichen Interaktionen, wie Management und Führung, interkulturelle Beziehungen und zwischenmenschliche Kommunikation. Bis vor kurzem war er ein willkommener Teil von Target Training und arbeitet heute für eine große europäische Institution. In seinem Privatleben liebt er Karate, Wandern und Klettern.

Konflikte lösen – die 3 Fragen in die Praxis umsetzen

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Konflikt ist ein unvermeidlicher Teil jeder Beziehung. In einem kürzlich veröffentlichten Beitrag habe ich 3 Fragen geteilt, die man sich in einer Konfliktsituation stellen sollte. Ich weiß, dass das Leben nicht so linear ist wie ein Blogbeitrag und „3 Fragen“ allzu einfach erscheinen können.  Also, möchte ich Ihnen anhand eines persönlichen Beispiels in diesem Beitrag mitteilen, wie die Fragen in der realen Welt aussehen.

The big (free) eBook of negotiations language

Der Hintergrund & die Situation

Ich arbeite als Konfliktmediator für eine große EU-Institution und wurde kürzlich gebeten, in ein afrikanisches Land zu reisen. Ich wurde gebeten, zwischen einer Regierungsstelle auf der einen Seite und einer großen Gruppe von Einzelpersonen aus einer sehr armen Gemeinschaft auf der anderen Seite zu vermitteln. Ich war den ganzen Weg aus Luxemburg gereist und als ich ankam, habe ich ein Treffen mit allen Einzelpersonen dieser lokalen Gemeinschaft vereinbart. Ich wollte herausfinden, was vor sich ging, worum es bei dem Konflikt ging und viel mehr über die Geschichte hinter diesem Konflikt, die Interessen der Menschen usw. erfahren. Mit anderen Worten, ich wollte das F1 herausfinden. Was war eigentlich genau in diesem Moment los?

Es war Dienstagmorgen, ich war weit gereist und ziemlich müde.  Ich war es nicht gerade gewohnt, in einem solchen Gebiet zu leben oder gar zu sein – Slums wäre das Wort, das viele Menschen aus dem Westen benutzen würden – Polizei- und Armeekontrollpunkte mit Maschinengewehren, die in meine Richtung zeigen, in einem heißen Taxi sitzen und Bestechungsgelder aushändigen. Zusammen machten mich all diese Dinge nervös. Ich war definitiv auf unbekanntem Terrain und etwas angespannt…. und es war NIEMAND beim Meeting. Nun gut, es waren zwei Leute da, aber ich hatte hundert plus erwartet! Meine Gedanken waren: „Kommt schon, Ihr wart diejenigen, die diesen GROSSEN Konflikt von mir und meiner Organisation gelöst haben wolltet. Ihr sagtet, Ihr wünscht Euch eine Lösung, also sind wir gekommen, und jetzt seid Ihr nicht einmal hier! Wenn diese Lethargie typisch für diese Gemeinschaft ist, konnte ich ja kaum überrascht sein von dem destruktiven Verhalten der lokalen Behörden!“

Ich fing an, mich zu ärgern, wütend zu werden, und ich konnte spüren, wie der Frust wuchs. Also atmete ich bewusst tief durch, versuchte, meinen Kopf frei zu bekommen und stellte mir zwei Fragen – F1 Was war los? und F2 Wie fühlte ich mich?

Sich selbst zu verstehen ist die Grundlage für die Lösung von Konflikten

Das erste, was mir in den Sinn kam, war: „Wenn ich nach Europa zurückkehre und wir überhaupt keine Fortschritte gemacht haben, um zu versuchen, diesen Konflikt zu lösen, wird mein Ruf und möglicherweise meine Karriere in Gefahr sein.“  Mit anderen Worten, ich erlebte Angst. Die zweite Sache, die mir durch den Kopf ging, ist: „Ich bin ziemlich wütend. Ich habe Zeit damit verbracht, hierher zu kommen, und Ihr seid nicht einmal hier! Was für ein Respekt oder Mangel an Respekt ist das?“

Ich dachte, dass ich die erste und zweite Frage beantwortet hatte, wusste aber, dass etwas fehlte. Was habe ich wirklich davon gehalten? Nun, in diesem Moment hatte ich Angst um meine persönliche Karriere UND ich dachte, ich wäre wütend, weil ich das Gefühl hatte, dass die Einheimischen mich und meine Bemühungen nicht respektierten. Ich stellte mir die Frage noch einmal und versuchte,  genauer in mich hinein zuhören. Wütend war, wie ich mich verhielt, aber als ich die Dinge mehr durchdachte, wurde mir klar, dass die eigentliche Emotion für mich in dieser Situation eher wie eine Enttäuschung war. Ich wollte helfen und hatte mehr erwartet.

ABER, haben mir die obigen Überlegungen und Emotionen wirklich ein Bild davon vermittelt, worum es in diesem kleinen „Meeting-Konflikt“ ging? Nein, hat es nicht!

Die Bedeutung von Kultur in Konflikten

Ich schaute mir noch einmal an, was vor sich ging…. Eine Sitzung wurde einberufen. Die Leute kamen zu spät, aber andererseits ist es Afrika! Sie liefen nach „afrikanischer Zeit“ und ich nach „europäischer Zeit“.  Es war also weder persönlich noch ein Zeichen oder eine Ablehnung der Mediation. Wir kamen nur aus zwei verschiedenen Kulturen, mit unterschiedlichen Erwartungen an Zeit und Pünktlichkeit. Was das Risiko meiner Karriere betrifft: Nun, das ist ein systemisches Risiko. Es ist immer da, aber hat nichts mit dem vorliegenden Pünktlichkeitskonflikt zu tun. Ich hatte 2 von 100 Leuten für ein Meeting da. Das war ein Konflikt, denn zwei von 100 waren nicht in der Lage, mir ein brauchbares und vollständiges Bild des Konflikts zu vermitteln, noch konnten sie als Vertreter der lokalen Gemeinschaft angesehen werden, die für die Wirksamkeit der Mediation erforderlich war. Dieser Konflikt war jedoch keineswegs mit einem systemischen Risiko zu Hause verbunden. Was das mögliche Verhalten der lokalen Behörden betrifft, so stand das auch nicht im Zusammenhang mit dem Konflikt, der gerade jetzt stattfindet. Das war die Norm.

Mein Gehirn begann wieder zu funktionieren …

Managen Sie Ihre 3 Gehirne, damit sie zusammenarbeiten

Einfach ausgedrückt, ist unser Gehirn in drei Teile geteilt, den Neokortex (der reflektierende und analytische Teil und auch der neueste Teil), das Limbische System (der emotionale Teil, der durch unsere Emotionen erfahren wird) und den Hirnstamm (manchmal auch der Reptilienteil genannt, der den Kampf- oder Fluchtinstinkt steuert). Indem ich mich zwinge, mir die beiden Fragen zu stellen und sie mir erneut zu stellen (Was geht eigentlich vor sich, genau in diesem Moment?, und wie fühlst du dich in diesem Moment?), hatte ich mich selbst „de-eskaliert“. Ich hatte meinem sich abmühenden Gehirn geholfen, als Ganzes zu arbeiten und nicht in den unteren Gehirnteilen stecken zu bleiben. Ich konnte mich beruhigen, damit ich mich effektiv in das Meeting einbringen konnte… als es endlich begann.

Übrigens sind die Leute tatsächlich aufgetaucht. Nach eineinhalb Stunden!

Nun stellte sich noch die letzte Frage… Wie sollte ich den Konflikt lösen?

Für weitere Informationen

Target Training bietet seit 15 Jahren eine Reihe von konfliktbezogenen Trainingslösungen an. Dazu gehören „Umgang mit kritischen Konfliktsituationen“ und „Konfliktmanagement in virtuellen Teams„. Wir bieten auch Einzel- und Teamcoaching-Lösungen an.

Über den Autor

Preben ist ein professioneller Mediator und Konfliktmanager. Sein Schwerpunkt liegt auf menschlichen Interaktionen, wie Management und Führung, interkulturelle Beziehungen und zwischenmenschliche Kommunikation. Bis vor kurzem war er ein willkommener Teil von Target Training und arbeitet heute für eine große europäische Institution. In seinem Privatleben liebt er Karate, Wandern und Klettern.

Virtuelle Meetings: Dos and Don’ts

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Stellen Sie sicher, dass Ihre virtuellen Meetings produktiv sind

Virtuelle Meetings können manchmal knifflig sein. Sind sie eher wie ein Telefonat oder ein persönliches Treffen? Nun, sie sind eine Kombination aus beidem und sollten unterschiedlich behandelt werden. Hier sind einige schnelle und einfache „Dos and Don’ts“ für virtuelle Meetings.

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Virtuelle Meetings: “Dos”

  • Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten, die für die Erreichung der Ziele von wesentlicher Bedeutung sind, anwesend sind – ansonsten vereinbaren Sie einen neuen Termin.
  • Seien Sie flexibel mit der Besprechungszeit damit Mitarbeiter in anderen Zeitzonen ebenfalls teilnehmen können.
  • Erstellen Sie eine Agenda, die die Ziele des Meetings beschreibt.
  • Stellen Sie sicher, dass die Besprechungspunkte/Prioritäten/Zeiten mit den Besprechungszielen übereinstimmen.
  • Sagen Sie ein regelmäßig stattfindendes Meeting ab, wenn Sie der Meinung sind, dass die Zeit besser anderweitig genutzt werden könnte.
  • Senden Sie mindestens drei Tage vor dem Meeting eine Erinnerung mit der Tagesordnung, den benötigten Materialien und Informationen über die zu verwendende Technologie.
  • Stellen Sie sicher, dass alle am Meeting teilnehmen und mitwirken
  • Eliminieren Sie Ablenkungen: Schalten Sie alle Smartphones aus und vermeiden Sie E-Mails und Instant Messaging während des Meetings.
  • Machen Sie Nebengespräche über ein Thema zur offiziellen Funktion des Treffens.
  • Entscheidungen und weitere Schritte dokumentieren

Virtuelle Meetings “Don’ts”

  • Halten Sie keine Besprechung ab, wenn Sie die Frage „Was ist der Zweck und das erwartete Ergebnis?“ nicht eindeutig beantworten können.
  • Treffen nicht zur „Gewohnheit“ werden lassen
  • Versuchen Sie nicht, mehr als fünf spezifische Punkte pro Sitzung abzudecken.
  • Lassen Sie weder Nebensächlichkeiten, „Experten“ oder Muttersprachler das Meeting dominieren.
  • Halten Sie keine Sitzung, wenn die für die Ziele der Sitzung wesentlichen Interessengruppen nicht teilnehmen können.
  • Nehmen Sie nicht an, dass die Teammitglieder sich über ihre Rolle und die Ziele des Meetings im Klaren sind.
  • Halten Sie keine kontinuierlichen „Marathon“-Sitzungen ohne Brainstorming oder Pausen in kleinen Gruppen
  • Behandeln Sie kritische Themen nicht zu Beginn des Meetings
  • Lassen Sie die Besprechung nicht aus dem Ruder laufen, indem Sie die Details einer Aktion besprechen, die für die Ziele der Besprechung nicht relevant sind.
  • Fangen Sie nicht später an

Mehr Tipps zu virtuellen Teams?

Diese Dos and Don’ts sind nur eine kleine Auswahl der Tipps in unserem neuesten Ebook: The ultimate book of Virtual Teams checklists. Stellen Sie sicher, dass Sie eine Kopie herunterladen, wenn Sie daran interessiert sind, die Wirkung Ihres virtuellen Teams zu maximieren. Viel Spaß beim Lesen und…. lassen Sie uns wissen, was für Ihr virtuelles Team funktioniert!!

Buchbesprechung: 5 tolle Bücher zur Leistungssteigerung Ihrer virtuellen Teams

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Wie wir von vielen unserer Teilnehmer in unseren virtuellen Teamseminaren gehört haben, sind die Herausforderungen von virtuellen Teams ähnlich wie die von Face-to-Face-Teams, nur  nochmal vergrößert. Hinzu kommen neue Herausforderungen, wie z.B. die Auswirkungen des fehlenden sozialen Kontakts, der die Teams zusammenhält, oder die Anpassung der richtigen Technologie an die richtige Aufgabe. Die unten aufgeführten Quellen helfen uns weiterhin, uns auf praktische Lösungen für die realen Probleme und Möglichkeiten virtueller Teams zu konzentrieren. Wir hoffen, dass sie Ihnen auch in einer virtuellen Umgebung zum Erfolg verhelfen.

VTchecklists

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Virtual Team Success

von Darleen Derosa & Richard Lepsinger

Dieses forschungsbasierte Buch ist eine Zusammenstellung von praktischen Ansätzen für virtuelles Teaming. Das Buch enthält eine Reihe hilfreicher Checklisten und Best Practices, die als Leitfaden für virtuelle Teamleiter und Teilnehmer dienen können. Der Verhaltensfokus von Virtual Team Success wird Ihnen helfen, Probleme zu überwinden, bevor sie auftreten, und zwar mit einer sachlichen Beratung, die auf echtem Erfolg basiert. Wenn Sie die Investition von Zeit, Energie und Ressourcen zur Verbesserung Ihrer virtuellen Teams rechtfertigen müssen, hilft Ihnen dieses Buch dabei. Die Prozesse zur Lösung gemeinsamer Probleme in virtuellen Teams sind ein Highlight.

Mastering Virtual Teams: Strategies Tools and Techniques that Succeed

von Deborah Duarte & Nancy Snyder

Die Autoren von Mastering Virtual Teams haben Best Practices, Tools und Techniken aus der Teamtheorie und dem Informations- und Wissensmanagement auf die Herausforderungen virtueller Teams angewandt. Sie haben die Informationen in drei leicht verständliche Bereiche gegliedert: Virtuelle Teams verstehen, erstellen und beherrschen. Ihre große praktische Erfahrung als Professoren, Berater und Wirtschaftsführer prägen den „how to“-Ansatz des Buches. Das Buch bietet ein Toolkit für Teilnehmer, Führungskräfte und Manager virtueller Teams. Praktische Werkzeuge, Übungen, Einsichten und Beispiele aus der Praxis helfen Ihnen, die Dynamik der virtuellen Teambeteiligung mit Richtlinien, Strategien und Best Practices für interkulturelles und funktionsübergreifendes Arbeiten zu meistern. Statt einfach nur „Vertrauen aufbauen“ zu sagen, geben uns die Autoren beispielsweise drei allgemeine Richtlinien für den Aufbau von Vertrauen in einer virtuellen Umgebung an. Kein Wunder, dass diese Faktoren auch in zusammengesetzten Teams funktionieren. Sie haben eine CD-Rom mit der dritten Ausgabe beigefügt – eine einfache Möglichkeit, die Checklisten und hilfreichen Dokumente aus dem Buch auszudrucken.

Where in the World is My Team: Making a Success of Your Virtual Global Workplace

von Terrence Brake

Where in the World is My Team: Making a Success of Your Virtual Global Workplace folgt den Heldentaten von Will Williams, der seinen Weg in einen virtuellen Arbeitsplatz und das Leben eines jungen Berufstätigen in London geht. Als Erzählung, die die Best Practices virtueller Organisationen und Teams verwebt, hilft das Buch dem Leser, Schritt für Schritte, Seite für Seite mitzugehen und Where in the World is My Team: Making a Success of Your Virtual Global Workplace nicht nur als Ressourcendokument zu verwenden. Das Buch ist weit mehr als nur ein unterhaltsamer Blick auf das digitale Leben. Der sehr detaillierte Anhang des Buches bietet recherchierte Unterstützung für die in der Geschichte hervorgehobenen virtuellen Strukturen und Werkzeuge. Die 6 C’s der globalen Zusammenarbeit von Brake bieten einen logischen Rahmen für die Bedürfnisse effektiver virtueller Teams.

Leading Virtual Teams

Harvard Business School Publishing

Leading Virtual Teams ist eine schnelle und einfache Anleitung für diejenigen, die nicht überzeugt werden müssen, ihre virtuellen Teams zu verbessern, sonder lediglich Tipps dafür brauchen. Das Buch behandelt die Grundlagen für diejenigen, die ihre ersten Erfahrungen mit führenden virtuellen Teams machen. Es gibt Hinweise auf verwandte Harvard Business Publikationen, eine Erwähnung des Harvard Erweiterungskurses zum Thema Managing Virtual Teams, der virtuell unterrichtet wird, und einen kurzen Test als Check-on-Learning.

The Big Book of Virtual Team Building Games

von Mary Scannell & Michael Abrams

The Big Book of Virtual Team Building Games füllt einen aktuellen Entwicklungsbedarf für viele virtuelle Teams mit Spielen, die den Aufbau von Beziehungen, die Lösung von Problemen und Teamfähigkeiten fördern. Die Spiele sind so konzipiert, dass sie mit verschiedenen virtuellen Teamplattformen gespielt werden können und sind geschickt nach Tuckmans Stadien der Teamentwicklung – forming, storming, norming, performing, sowie dem zusätzlichen Stadium transforming – angeordnet. Jedes Spiel wird ausführlich mit der ungefähren Zeit für die Fertigstellung beschrieben. Beachten Sie, dass Teams mit Mitgliedern, die eine Nicht-Muttersprache verwenden, etwas länger dauern können, als vorhergesagt.

 

Effektive E-Mail-Etikette für virtuelle Teams

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E-Mail ist nach wie vor eines der häufigsten Kommunikationskanäle in virtuellen Teams – und das kann durchaus zu Spannungen führen.  Die proaktive Bewältigung potenzieller Probleme ist der Schlüssel zum erfolgreichen Start eines virtuellen Teams – deshalb diskutieren wir in unseren Präsenz- und Online-Seminaren mit virtuellen Teamleitern die Erwartungen.  Natürlich kommt dabei die Kommunikation ins Spiel und die Zeit, die für die Erstellung eines Kommunikationsplans aufgewendet wird, ist immer gut investiert. Wie Jochen, ein deutscher Projektleiter, sagte: „Es klingt so offensichtlich, dass wir nicht daran gedacht haben, es zu tun – und jetzt, wo wir es haben, kann ich schon sagen, dass wir einige echte Hindernisse gelöst haben“.

Erstellung eines Kommunikationsplans beim Start Ihres virtuellen Teams

Ein Kommunikationsplan beschreibt, welche Kommunikationsmittel Sie verwenden werden und wie Sie diese nutzen werden.  Zum Beispiel „wir benutzen Webex für Brainstorming und Problemlösung, wir benutzen Hipster zum Chatten und Teilen von Links und wir benutzen Email für….“

Bei der Erstellung des Plans geht es darum, Ansätze und Erwartungen zu diskutieren – und durch das Durchsprechen dieser Erwartungen können Sie verschiedene Einstellungen aufdecken und mit ihnen umgehen.  Ein Beispiel, auf das wir oft stoßen, wenn wir mit multikulturellen virtuellen Teams arbeiten, ist, dass ein Teammitglied erwartet, dass die Leute ein höfliches „Danke für die Nachricht“ zurückschreiben, ein anderes kann dies jedoch als Zeitverschwendung – und sogar als lästig! – empfinden. Und weil E-Mail immer noch so allgegenwärtig ist, haben wir gesehen, dass die meisten Frustrationen von der Art und Weise herrühren, wie Menschen E-Mails nutzen (oder nicht nutzen). Damit Sie mit Ihrer Planung beginnen können, teilen wir Ihnen hier eine Liste von E-Mail-Verpflichtungen mit, denen einer unserer Kunden zugestimmt hat (natürlich mit deren Erlaubnis).

E-Mail-Verpflichtungen eines Software-Entwicklungsteams, das virtuell in 3 Ländern arbeitet

  1. Wir werden unsere E-Mails mindestens alle 3 Stunden überprüfen.
  2. Wir checken keine E-Mails, wenn wir in Meetings sind.
  3. Wir benutzen das Telefon und hinterlassen eine Nachricht, wenn etwas wirklich zeitkritisch ist.
  4. Wir schreiben E-Mail-Betreffzeilen, die sofort erklären, worum es in der E-Mail geht.
  5. Wir werden Schlüsselwörter wie „Erledigen bis zum XX“ oder „zu Ihrer Information“ in den Titeln verwenden.
  6. Wir gehen davon aus, dass jemand, der in eine E-Mail kopiert wird (cc), nicht antworten muss.
  7. Wir werden es vermeiden, „Antwort an alle“ zu verwenden, wenn nicht jeder die Informationen unbedingt benötigt.
  8. Wir benutzen das Telefon, wenn 3 E-Mails zu einem Thema geschickt wurden.
  9. Wir akzeptieren, dass E-Mails, die von Handys gesendet werden, gelegentlich Tippfehler enthalten.
  10. Wir erwarten, dass größere E-Mails gut geschrieben sind.
  11. Wir verwenden keine BLOCKSCHRIFT (CAPITALS) und wir benutzen normalerweise keine Farben, es sei denn, etwas ist kritisch und wichtig.
  12. Wir verwenden fett, um dabei zu helfen, nach wichtigen Informationen zu scannen.
  13. Wir schenken den Personen im Zweifel immer das Vertrauen, wenn etwas auf zwei Arten verstanden werden kann.
  14. Wenn wir eine E-Mail in einem emotionalen Zustand schreiben, sind wir uns alle einig, dass wir sie speichern werden – und am nächsten Tag darauf zurückkommen. Und trotzdem wird ein Anruf von allen bevorzugt.
  15. Wenn wir zwischenmenschliche Probleme haben, verwenden wir keine E-Mails – wir benutzen das Telefon oder nutzen Skype für Unternehmen.
  16. Wir werden diese Liste jedes 4. Skype-Meeting überprüfen. Halten wir uns noch alle daran?

Die obige Liste ist klar und übersichtlich. Sie wurde in einer 30-minütigen Diskussion aufgebaut und sie funktioniert. Wir werben nicht dafür, dass Ihr sie wörtlich nehmt – aber warum nicht als Sprungbrett nutzen, um das Verhalten Ihres eigenen Teams zu diskutieren? Der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses im Vorfeld hilft Ihrem virtuellen Team, reibungslos und sicher zu kommunizieren.

Und wenn Sie mehr lesen wollen

Hier ist ein nützliches Dokument (auf Englisch) mit Tipps und Redewendungen für eine effektive Kommunikation zwischen verschiedene Kulturen.

Effective communication across cultures

Virtuelle Teams: Aufgaben vor dem Meeting

/in , /von

Was machen Sie vor Ihren virtuellen Teambesprechungen?

Die Vorbereitung auf ein Meeting ist wichtig, insbesondere für virtuelle Meetings via Telefonkonferenz oder Netmeetings. Es ist schwierig, in virtuellen Teams zu arbeiten, da man die anderen Teammitglieder nicht oft von Angesicht zu Angesicht sieht. Versuchen Sie also ein paar kleine Dinge vor Ihren Meetings anzupacken, um sich nicht weiter zu benachteiligen. Hier sind fünf einfache Dinge, die Sie vor Ihren virtuellen Teambesprechungen tun können, um sie produktiver zu machen.

5 Aufgaben vor dem virtuellen Meeting

1.  Teammitglieder identifizieren

Führen Sie die Entscheidungsträger, Fachexperten und Meinungsführer vor dem Treffen auf und ermitteln Sie ihr mögliches Interesse am Ausgang des Treffens.

Resultate:

  • Wissen, wen man wann ansprechen muss
  • Wissen, wer bestimmte technische Fragen beantworten kann
  • Informationen auf die Interessen der Entscheidungsträger fokussieren

2.  Grundregeln festlegen

Das Team entscheidet vor Beginn der Sitzung über ein akzeptables Meeting-Verhalten und hält sich gegenseitig für die Regeln verantwortlich; z.B. keine Unterbrechungen, Meinungsumfragen, immer eine Tagesordnung usw…

Resultate:

  • Förderung von Verhaltensweisen, die die Interaktion in der Gruppe verbessern.
  • Kein einziger „Vollstrecker“ notwendig
  • Verantwortlichkeit durch Erinnern

3.  Veröffentlichung einer Agenda (Ziele)

Die Veröffentlichung einer Agenda sollte ein „Muss“ sein, aber es passiert nicht immer oder nicht rechtzeitig, damit sich die Teilnehmer darauf vorbereiten können. Ein weiteres wichtiges Merkmal einer Agenda ist eine Absichtserklärung oder ein Ziel. Was wollen Sie mit dem Treffen erreichen? Wie sieht ein gutes Meeting aus? Die Beantwortung dieser Fragen wird Ihnen und Ihren Teilnehmern das Gefühl geben, etwas erreicht zu haben, wenn das Meeting vorbei ist.

Resultate:

  • Klare Richtung für das Treffen
  • Verbesserung der Vorbereitung der Teilnehmer
  • Art und Weise, wie die Teilnehmer sich auf das Thema konzentrieren können.
  • Das Gefühl verspüren, etwas erreicht zu haben, wenn es vorbei ist.

4.  Beziehungen aufbauen

Nehmen Sie sich vor dem Meeting Zeit, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen. Es ist wirklich wichtig, eine Beziehung und eine Verpflichtung zum virtuellen Team aufzubauen.

Resultate:

  • Lernen, woran andere, über die Arbeit des Treffens hinaus, interessiert sind
  • Mehr Informationen helfen dem besseren Verständnis
  • Helfen Sie, Metaphern und Geschichten zu entwerfen, um die wichtigsten Punkte zu illustrieren.
  • Erhöhung des Engagements für das virtuelle Team

5.  Beherrschen Sie die Technik, die Sie in Ihrem Meeting verwenden

Das Verstehen Ihrer technologischen Tools, was schief gehen kann und wie man es im Vorfeld des Meetings beheben kann, ist entscheidend. Seien Sie informiert darüber, welche Werkzeuge Ihren Teilnehmern zur Verfügung stehen und seien Sie bereit, den Teilnehmern bei Problemen zu helfen. Haben Sie immer einen Notfallplan in der Rückhand!

Resultate:

  • Technische Probleme vermeiden, bevor sie auftreten
  • Zeitersparnis bei der Lösung technischer Probleme während der Besprechung
  • Andere Teilnahmemöglichkeiten parat haben

Sie können sicherstellen, dass Ihre virtuellen Teambesprechungen reibungsloser ablaufen, indem Sie sich ein paar Minuten Zeit nehmen und die oben genannten fünf Dinge tun. Was haben Sie noch getan, das gut funktioniert hat? Lassen Sie es uns im Kommentarfeld unten wissen. Wenn Sie Ihre Teilnahme an virtuellen Teams insgesamt verbessern möchten, können Sie unser eBook mit Checklisten herunterladen und unser Seminar „Effektiv in virtuellen Teams arbeiten“ besuchen, indem Sie hier klicken.

Virtuell Feedback geben

/in , /von

Müssen Sie manchmal Ihr Feedback virtuell geben?

Geben Sie Ihren Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern effektives Feedback – sowohl positiv als auch konstruktiv (negativ)? Gutes, rechtzeitiges, konstruktives und umsetzbares Feedback zu geben, ist etwas, wofür die meisten von uns viel Arbeit investieren müssen. Loben wir die richtigen Dinge? Wenn wir konstruktives Feedback geben, machen wir dann positive Vorschläge? Denken wir immer daran, das Thema anzusprechen, nicht die Person?VTchecklists

Feedback zu geben allein ist schon nicht einfach. Aber in einer immer virtueller werdenden Geschäftswelt gutes Feedback zu geben, kann eine echte Herausforderung sein. Wenn wir ein paar der Komplexitäten hinzufügen, die sich aus der virtuellen Interaktion ergeben, müssen wir eine noch schwierigere Aufgabe bewältigen. Einige dieser Herausforderungen sind Timing, Lesereaktionen, Spezifität und Ton. Wenn Sie virtuell, z.B. per E-Mail, Feedback geben, finden Sie hier einige Vorschläge und Tipps, die Ihnen helfen sollen, Ihre Arbeit besser zu machen.

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5 Tipps für das virtuelle Feedback

 1.  Stellen Sie sicher, dass das Timing stimmt – vor allem, wenn Ihr Feedback negativ ist. Denken Sie daran, wie ein Kind oder ein Haustier aufgezogen wird: Ihnen drei Tage später zu sagen, dass sie etwas falsch gemacht haben, ist kontraproduktiv!

2.  Sorgen Sie dafür, dass der Leser sofort versteht, worum es in der E-Mail geht:

  • Verwenden Sie eine Betreffzeile wie: „Feedback zu Ihrem Vorschlag“
  • Sagen Sie im ersten Satz, warum Sie eine E-Mail schreiben: „Ich schreibe Ihnen ein Feedback zu dem Vorschlag, den Sie mir am 4. Januar geschickt haben.“
  • Sagen Sie, welches Feedback enthalten ist: „Ich habe einige Rückmeldungen bezüglich der Preisgestaltung und des Zahlungsprozesses.“

3.  Brechen Sie Ihr Feedback auf. Wenn Sie gesagt haben, dass Sie eine Rückmeldung über den Preis und den Zahlungsprozess haben, sollten dies zwei völlig getrennte Absätze sein. Geben Sie ihnen Überschriften, wenn Sie wollen.

4.  Versuchen Sie konkret zu sein und begründen Sie Ihre Aussagen. Zum Beispiel:

  • „Wir mochten Ihren Vorschlag.“ Vor allem die zweite Seite, auf der Sie erwähnt haben, dass sich das Training auf unsere Unternehmenswerte konzentrieren würde. Das passt wirklich zu unserer Firmenphilosophie.“
  • „Leider können wir dem Punkt 3 in Abschnitt 2, der sich auf die Zahlungsmöglichkeiten bezieht, nicht zustimmen. Das steht nicht im Einklang mit unseren Compliance-Richtlinien.“

5.  Wenn Sie einen Vorschlag ablehnen, versuchen Sie, einen Gegenvorschlag zu machen. Zum Beispiel:

  • „Wir können Punkt 3 in Abschnitt 2 nicht zustimmen. Aber wir könnten uns einigen, wenn die Zahlungsfrist auf 60 Tage verlängert würde.“
  • „Mir gefällt es nicht, wie Sie den Bericht formatiert haben. Könnten Sie es nächstes Mal anhand des beigefügten Beispiels versuchen oder kommen Sie einfach zu mir, um meine Anforderungen genauer zu besprechen.“

Natürlich gibt es noch viele andere Dinge, die helfen können, das virtuelles Feedback effektiver zu gestalten. Bitte zögern Sie nicht, Ihre zusätzlichen Ideen in den Kommentaren unten einzutragen. Besuchen Sie auch unser Seminar „Effektiv in virtuellen Teams arbeiten„, um die Leistung Ihres virtuellen Teams zu verbessern.

 

 

The power of putting yourself in their shoes when influencing people

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When we run seminars on influencing skills we typically start off by exploring a couple of fundamental questions – one of them being how do people feel about the idea of influencing others and being influenced?  Over the years we’ve had a surprising range of responses including “If I’m the manager why must I influence -people should just do what I say” to “influencing is manipulating” to “I’m open to new ideas and approaches – but our colleagues in the order management department aren’t!”. As a trainer these are always great places to start – opinions are on the table and we can openly discuss them. When we dig deeper these opinions often link into personal experiences of how people have influenced (or not). So how do people influence each other?

Download it here hbspt.cta.load(455190, ‚9441b6d6-bb99-4122-9bfe-b037ddc918af‘, {});

The two influencing styles – pushing and pulling

Broadly speaking there are two approaches to influencing people – to push and to pull. When we “push” we are directive. We know what we want to see happen, where we want to go, what needs to be different etc. And when we “pull” we are looking for a joint agreement, for collaboration, discussion, commitment.  There are different pushing styles and pulling styles, plus strategies, tactics and skills to learn BUT neither approach is inherently wrong. Influencing and manipulating draw on the same skills but with different intents.  They both have pros and cons– and neither approach work without considering other key factors too.

Factors to consider when seeking to influence somebody

When we try to influence somebody it helps to take a step back and reflect on what we know.  What is the environment, the situation, the relationship and most importantly – what do you know about who you are trying to influence? How successful you’ll be always depends upon what you know about the other person. Examples of practical questions to ask yourself when trying to influence somebody include:

  • how do they see things?
  • what is their context?
  • how they communicate?
  • how do they like to be communicated with?
  • how do they take in information and make decisions?
  • what are their experiences – with me, with change, with the theme I’m talking about
  • what turns then on? What turns them off??
  • what do they want to happen, not want to happen and why?
  • what are their hopes and fears?
  • Who else has an influence upon them? and does this influence help or hinder?
  • What is in it for them? their colleagues? Their organization?

First seek to understand the other person – a transcultural truth

The more you understand the person you are seeking to influence the more effectively you can influence them. As dale Carnegie said in How to win friends and influence people “I love strawberries. But whenever I go fishing I bait my hook with worms. This is because fish like worms – not strawberries.”

In English we have expression like put yourself in their shoes, put yourself in their place, see the world through their eyes and walk a mile in their shoes.  And of course the idea of putting yourself in somebody else’s shoes is transcultural!  Germans say eine Meile in seinen Schuhen gehen, Italians mettersi nei miei panni, French se mettre à la place de quelqu’un … All cultures- whether it be Europe, the Americas, Africa or Asia and the Pacific have similar expressions.

Put simply, if you want to influence somebody then seek to understand where they are and who they are.  Start by understanding their situation, use your emotional and social intelligence and then adapt.

And if, like me, you’ve got the song “Walk a mile in my shoes” going around in your head now .. here it is.

 

Key tips and English phrases for your next „lessons learned“ meeting

/in /von

Life is about continuously learning. We sometimes learn from our mistakes, and we can also learn from our successes. This was first brought to my attention early on in my career. After the successful completion of a tough project, we had a meeting with our team leader where we were questioned on both what had we done well and how could the project have gone smoother. Today, in the international automotive company where I work as an InCorporate Trainer training business English, Lessons Learned meetings are an integral part of any project.

Go to the eBook hbspt.cta.load(455190, ‚720a6967-cb73-4d07-9ce8-4b78cd7111ac‘, {});

What happens in a “lessons learned” meeting?

Like my team leader a long time ago, the project managers I train are convinced that, after any project, it is important to reflect on what could be learned from the experience. Annette, a manager who regularly uses me for on-the-job training explained that “For us the lessons learned meeting is especially important if the project was deemed to be a success. In this way, best practices are identified and flow into subsequent projects. And feelings of complacency can be avoided. At the same time, it is important to understand what stood in the way of a project being even more successful. It doesn’t really matter how successful a project is, there is always room for improvement.”

She then went on to explain how her project team has time to consider their performance as well as that of the team as a whole, And that in new teams, or established teams with new members, this was typically tough the first few times “I do see pushback from new colleagues for various reasons, despite how obviously important these meetings may be. Some people feel there is no reason to speak about the past since we cannot go back and change things. Other times people may feel that it isn’t good to talk too much about the past but to focus on the future. My goal as the team’s leader is to show that being open about one’s mistakes allows others to learn from them! In German this is not easy but when we all do it in English we see that things are harder ”

Use we to be tough on the mistakes, but not on the individuals

Most of us don’t enjoy talking about our mistakes, and when discussing mistakes it is important to be both accurate and respectful. One way to do this is by asking questions using the collective “we” rather than assigning specific blame. After all, you are a team!

For example:

  • If we hadn’t worked overtime, we wouldn’t have finished within the deadline.
  • We should have received that information earlier.
  • If we had known that from the beginning, we would have done things much differently
  • We wouldn’t have had so many problems if we had communicated better.
  • We could have saved a lot of money if we had identified the problem earlier.

Ask the right questions to ensure future improvement

Another way of discussing mistakes is to use hypotheticals. These sentences help to make things less personal and more abstract. With this style of question, a hypothetical cause and effect in the past is identified and applied to future situations; a “What if…” style of identifying areas for potential improvement.

  • What if we made some adjustments in our future labor projections?
  • What if we ensured more timely delivery for our next project? How could we fulfill such a promise?
  • What if we were informed sooner? How would that have affected the delivery date?
  • What if we could improve our internal communication structure? How are some ways we could do this?
  • What would have been the outcome if we had identified the problem sooner?

Use success as a driver for learning

As mentioned above, we can also learn from our successes. So what questions could we and should we be asking ourselves to ensure our successes continue on to future projects? Here are some useful examples for your next “lessons learned” meeting…

  • Was our success unique to this project, or is it something we could replicate for future projects?
  • What surprises did our team handle well, and how could we build off of that to prepare for other unexpected outcomes in the future?
  • How could we re-formulate our achieved goals to really push the team to perform better?
  • What value did our individual team members bring to the project?
  • How can we increase our level of commitment and urgency?

To summarize

Implementing lessons learned meetings into your projects leads to team members growing in confidence, and an increase in performance and outcomes. Being aware of the impact language can have will help, as can facilitation skills , and building trust and a willingness to allow constructive conflicts in your team. Finally, there’s an excellent lessons learned template on Brad Egeland’s blog. Cornell University has a good overview of approaches and questions to use,  and the University of Pennsylvania offers a lessons-learned checklists to help lead discussions.

If you have any recommendations or would like to tell us about your experiences with lessons learned meetings, please feel free to do so below in the comments section.

FOR MORE INFORMATION

DEEP accountability conversations – How to hold your colleagues accountable

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According to Shelly Setzer of the Table Group, peer-to-peer accountability is “probably the toughest behavior to master on a team”. And as cross functional, matrix and virtual teams are becoming the norm, holding each other accountable to team goals and commitments is becoming even more challenging.. As a team member, you aren’t “the boss”, which means you don’t have the levers of reward and coercion and in some cases, your team may just be one among many for your team members. So how exactly do you approach conversations with colleagues who aren’t doing what they said they would do, without the benefit of formal power ? This is where the DEEP model comes in. The DEEP model is designed to help you have a clear approach to tough accountability conversations. It helps you and your team focus on solutions when accountability problems arise. These kinds of conversations are rarely easy, but with DEEP you can approach them with confidence.


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Requirements for the DEEP approach

You need clear commitments with the team (not tacit, unconfirmed agreements). Your colleagues need to trust your intentions and believe you have their and the projects interest at heart.  You need to foster a climate of creative conflict so everyone can be heard and see themselves reflected in team decisions. AND most of all, you need the courage to have what is often a tough conversation. Tough conversations are … tough. There are no tricks or techniques that make them less so, but here are 3 fundamentals to consider:

  • Turn up – Be present in the conversation, shut out unhelpful self-talk, keep control of yourself and focus on the conversation and the outcome.
  • Stay there – Show you are committed to the conversation. Don’t cut it short when things get awkward.
  • Speak out – say what you think and feel and take responsibility for your words.

The DEEP model, step by step

Step 1 – Describe the situation – What happened as I see it

This is a review of the commitment and shortfall without judgment.  Stick with “I” statements rather than “you” statements and try to describe the process that led to the commitment. If you can’t bring up the shortfall without becoming too emotional and judging your conversation partner, then ask yourself 2 questions:

  • Is the timing right?
  • Am I the right person to have this accountability conversation?

Step 2 – Explain the consequences – The result of what happened

The consequences of the shortfall you mention here should be concrete and observable. What actually happened because they didn’t meet their commitment is far more important than what could happen. Finding consequences your partner already cares about adds impact.

Step 3 -Explore options – What we can do about it

Generate at least three options when considering what to do. The “at least three” is very important – is helps you to avoid binary thinking and unnecessarily taking a position.  Brainstorming options together is critical.  The together points you both in the same direction, reaffirms the “team” and ensures you are on the same page before assessing your options, Make it a distinct step with a marker e.g. “Ok, together let’s now brainstorm what we can do” – this moves your conversation forward.

Step 4 – Problem solve together – What we will do about it

Decide and commit to new behaviors. It can be important to find ways you too can commit to the correction of the shortfall and the development of your relationship. Accountability for behaviors is tough so why should only one person carry the weight? Finding ways to help each other will not only help you to implement a solution, it will also help you to increase your level of trust.

FOR MORE INFORMATION

We offer a range of leadership and team building seminars, for example:

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Managing high performers – the Miles Davis way

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What does Miles Davis have to do with managing high performers in business? Good question. Miles Davis is rightfully acclaimed as an icon of jazz, but he didn’t make music alone.  Throughout his career as a bandleader, Miles worked with other iconic figures of jazz to create music that stands even today as among the highest forms of the genre. John Coltrane, Herbbie Hancock, Wayne Shorter, “Philly” Joe Jones, Keith Jarrett, Ron Carter, Tony Williams and many others among the giants of jazz graduated from “Miles University”. Miles Davis, time and time again, brought together some of the most talented musicians in their own right to work with him in his musical exploration. How did he do it? This article will explore the lessons of Miles Davis in the art of leading the best to be their best. eBook: The definitive checklist for qualifying training providers

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Lesson 1: Be excellent, publicly

Miles Davis was able, on many occasions, to put together bands of some of the most talented musicians of their time throughout his career. Miles‘ reputation clearly preceded him. Receiving a call from Miles was seen as having achieved a high level of musicianship. But that wasn’t the only reason so many musicians with promising solo careers agreed to support Miles. They believed they would learn something based on Miles‘ excellence as a musician and band leader. Miles greatness was easy to see through his performances, compositions and recordings.

How easy is it for high performers to recognize your excellence? There is a tendency among many leaders not to “toot their own horns” about their own performance and accomplishments. While a leader may not need to sing his own praises, it is important that someone does it for him. A leader’s excellence will attract others who want to achieve the same level of competence, while increasing the leader’s  credibility and ability to guide, mentor and teach.

Lesson 2: Don’t hire a trumpet player

Miles‘ great combos included players with different styles and tendencies. He hired players who would complement his playing and each other’s. He didn’t need anyone who sounded like him because he had that covered.

In business, it can be difficult to avoid the temptation to hire people who mirror our backgrounds, experiences, styles and tendencies. After all those competencies served us well in our careers. It is important to remember as a leader that our success is a reflection of the past while we are hiring for the future.  The pace of change doesn’t only require different technological skills it also requires new communication and leadership skills from those current leaders needed at earlier stages of their careers. Hiring teams with complementary but different skills and areas of expertise broadens the set of problems they can solve and increases their impact on the organization.

„It’s not about standing still and becoming safe. If anybody wants to keep creating they have to be about change.”
Miles Davis

Lesson 3: Play together and produce excellence

Miles‘ bands grew into cohesive units through performances, not rehearsals. Each performance created a wealth of learning opportunities for Miles and his band mates. The urgency of the moment created a focus and intensity that would be very difficult if not impossible to reproduce in a rehearsal. By focusing on playing together and learning from the experience, Miles could correct on the spot, encourage and support his band to take risks, push themselves and reach new heights of excellence.

How often do you perform with your high performers? Finding opportunities to produce excellence together will give you more chances to learn from each other.

Lesson 4: Don’t tell them what to do, tell them what not to do

Related to lesson three, play together and produce excellence, is the style of debriefing and guidance Miles offered to his band mates following their performances.  Miles didn’t put a group together hearing the music he hoped they would produce in his mind, then correcting them to come as close as possible to his vision. Miles believed in an experimental approach to developing new music. When reflecting about what took place in performances, Miles would say what his band mates shouldn’t do but he wouldn’t tell them what to do. He hired them for their expertise on their individual instruments. He wanted them to bring their ideas to the table so they could take ownership of their performances and the product of the group.

The high performers in your organization reached a level of success before becoming members of your team. When managing high performers, take advantage of their creativity and input by channelling, not directing their contributions to the organization.

“If you don’t know what to play, play nothing.”
Miles Davis

Lesson 5: Listen to save the day

Deep listening is the art of hearing not only what is said but also what isn’t said. On stage, Miles had the opportunity to lay out and listen to what his band mates were playing.  There were times when while reaching for new forms of expression, the band lost its way. By listening to what wasn’t there, Miles could enter the fray at the right moment with the phrase that would bring the other players back together again, finding a groove that was satisfying to the musicians and the audience.

Look for your opportunities, especially in conflict, to find what isn’t being said and remind the participants in the argument that they are on the same team. Listen for agreement that the parties may be missing, summarize, and encourage them to listen deeply to each other when emotions run high. “What I am hearing is…” is a great way to interject.

“I’m always thinking about creating. My future starts when I wake up every morning… Every day I find something creative to do with my life.”
Miles Davis

Lesson 6: Talk about life, not music

With our busy lives it may be tempting to leave work at work and leave life at home.  We can get through our workdays without sharing with others the experiences that shaped us outside of the work environment. Miles believed knowing the personal histories of his band mates was crucial to being able to know them musically. He invested time in learning about the backgrounds of his band mates and he shared his own. This sharing created an environment of trust that helped his musicians to work with each other more closely.

Be willing to be more open when you are managing high performers as it can lead to more effective, trusting relationships. A deeper bond of respect can increase loyalty to you, and commitment to your organization and its goals.

FOR MORE INFORMATION

On leadership: Here are a  few blog posts on the topic.  If you are interested to learn more about our leadership skills seminars, please contact us, or take a look at the very popular seminar „A practical toolbox for managers“.